Abonnez-vous à la newsletter mensuelle de Semer & Grandir pour rester connecté aux enjeux de management, d’organisation et de performance d’équipe.
Semer & Grandir
70 route des Moulins, 47310 AUBIAC
Agen, Nouvelle Aquitaine, France
Notre monde professionnel évolue vite : la conduite du changement est un impératif incontournable. Faut-il privilégier une approche individuelle ou collective dans ce processus d’évolution ? L’approche collective, avec des outils éprouvés, est une 1ère réponse efficace.
Partons explorer ces outils collectifs de la conduite du changement avec Marc, dirigeant une PME. L’an dernier, il a déménagé son entreprise sur un nouveau site. Ce qui lui paraissait un projet porteur et enthousiasmant s’est transformé en chemin de croix. En cause : les résistances d’une partie de son équipe! Aujourd’hui Marc porte un autre projet : il veut investir dans un logiciel de supervision de son activité. C’est un projet structurant pour l’avenir de sa PME qui va impacter toute son équipe. Marc ne veut pas revivre la « galère » du déménagement !
Pour conduire au mieux ce changement, quels enjeux Marc doit-il anticiper ? Quels outils a-t-il à sa disposition et comment les utiliser efficacement ?
Cet article a une suite. L’approche individuelle peut venir en soutien de l’approche collective dans la conduite du changement. Personnalité, motivation du collaborateur ; posture du manager : vous trouverez dans cet article les éléments pour réussir une approche individualisée de la conduite du changement.
Pour assurer la pérennité de son entreprise, Marc assume pleinement un des rôles du dirigeant : celui de la locomotive ! Il est l’un des moteurs qui fait avancer sa PME et il déploie sa vision à travers des projets structurants et innovants.
Ces projets ont un impact sur son équipe car ils vont perturber les habitudes de fonctionnement : ils nécessitent de nouvelles compétences, remettent en cause des relations entre personnes, la quantité de travail, etc…
Marc souhaite embarquer toute son équipe dans ce projet de nouveau logiciel. Pour que ce changement « percole » auprès de tous, il dispose de 5 stratégies :
En choisissant la stratégie de l’embarquement, Marc va agir sur le circuit de la récompense et inhiber le circuit de la peur. Il va ainsi éviter le processus de déclenchement des résistances au changement.
Les neurosciences permettent désormais de bien comprendre le fonctionnement du cerveau dans les périodes de changement. Comment lever les résistances au changement?
L’être humain, peu importe son âge, sa génétique ou son environnement, possède une aversion naturelle au changement. Nous ne sommes pas programmés pour le changement et cela demande un effort particulier.
En effet, il faut dans un premier temps déconstruire le réseau de neurones existant qui a été consolidé par nos habitudes et ensuite créer un nouveau réseau de neurones correspondant au nouvel apprentissage.
C’est à ce niveau qu’intervient la neuroplasticité. C’est la capacité à recréer et reconfigurer de nouveaux circuits cérébraux tout au long de notre vie. Il s’agit d’un processus nécessitant du temps et de l’énergie.
Pour se mettre en position de changement et donc initier la neuroplasticité, il faut au préalable remplir deux conditions :
Ne pas remplir ces deux conditions déclenche le processus de résistance au changement.
Concrètement, Marc va échanger tout au long du projet avec ses collaborateurs pour cerner les appétences et les peurs. Par exemple :
Marc doit garder en tête ces 2 circuits tout au long de la démarche de changement. Lorsqu’il va piloter son changement, Marc va veiller à entretenir la dynamique de la récompense et contrer les peurs pour limiter l’éveil des résistances.
Une approche individuelle peut être intéressante à ce stade là de la conduite du changement : chaque collaborateur a ses propres sources de résistance.
Comme tout projet, un changement doit être accompagné pour délivrer une solution efficace. Le processus de changement comporte 5 étapes :
Marc commence par poser un diagnostic du changement qu’il prévoit. Objectif : mesurer son ampleur en déterminant ce qui va changer. Pour cela il réunit un groupe de personne et réalise une cartographie des risques.
L’équipe liste plusieurs risques sociaux, organisationnels, informatiques, client, financier et de suractivité. Ces risques sont ensuite classés selon leur probabilité d’apparition ou de gravité. Enfin l’équipe associe des mesures de maitrise à chaque risque.
Par exemple, la mise en place de ce nouveau logiciel de supervision génère un risque de suractivité : paramétrer et maitriser ce logiciel va prendre du temps en plus de l’activité habituelle. Ce risque est très probable et grave (zone orange). Pour éviter de déstabiliser l’entreprise, Marc décide de reporter de 3 mois un autre projet et d’embaucher un stagiaire pour tester les paramétrages du logiciel.
Sur un projet de plusieurs mois, Marc et son équipe vont réévaluer à intervalles de temps réguliers l’évolution des risques.
Marc sait que la résistance au changement peut mettre en péril le lancement mais aussi le déroulement du changement. Son équipe a besoin de transparence. Marc communique régulièrement sur le projet d’implantation du logiciel en prenant soin d’aborder le « pourquoi », puis le « quoi » et enfin le « comment ». Cette approche permet de tenir compte des différentes façons de retenir une information. Marc peut s’appuyer par exemple sur un Plan de Communication.
Cette phase de communication est directement liée à la maitrise des circuits cognitifs de la peur et de la récompense.
Cette méthode de communication s’appuie sur les besoins spécifiques des individus : chacun capte les infos « à sa manière ».
Marc va partager les changements à son équipe et communiquer en répondant d’abord au « pourquoi ». Il explique ce qui le pousse à mettre en place un logiciel de supervision : abolir les tableurs Excel pour avoir un outil commun à tous les services, affiner le pilotage des indicateurs, tendre vers le « temps réel », etc… Cette approche répond aux personnes en quête de sens !
Il va ensuite répondre à la question du « quoi » : qu’est-ce que fait ce logiciel, ses différentes fonctionnalités, le nom et la réputation de l’éditeur, etc… Cette approche répond aux besoins des personnes qui aiment la théorie.
Enfin, Marc va répondre au « comment ». Il s’agit de leur fournir une recette à suivre. C’est la décomposition du changement en étapes à suivre dans un ordre défini. Marc annonce 3 phases :
Le découpage des étapes en une série d’actions et l’explication de chaque action en détail sont importants. Cela répond aux personnes qui fixent l’information comme une procédure. Ces personnes ont besoin d’une recette !
D’un côté, Marc va demander à son équipe de définir factuellement la situation existante concernant la supervision => SITUATION INITIALE
De l’autre côté, il va définir de manière factuelle l’objectif qu’il veut atteindre grâce à ce projet => SITUATION CIBLE.
Remarque : il pourrait aussi impliquer son équipe dans la définition de la cible.
Marc et son équipe vont alors pouvoir définir ensemble les étapes clés permettant de passer d’un côté à l’autre, c’est-à-dire d’atteindre la cible. Cet outil s’appelle le « pont de cordes ».
Objectif : 3 à 7 étapes avec des notions de contenus et de temps. Ces grandes étapes peuvent être ensuite détaillées en actions afin d’avoir la possibilité de suivre l’avancement du projet.
Coconstruire les solutions est essentiel : les solutions viennent du terrain, les membres de l’équipe s’impliquent.
Objectif de cette étape : monter en compétence les collaborateurs et créer une dynamique d’apprentissage constante. Il est nécessaire de désapprendre pour apprendre et ce processus demande de sortir de sa zone de confort pour en atteindre une nouvelle.
Les actions issues de la coconstruction ont permis d’identifier des points d’apprentissage. Par exemple : comment éditer un état de stock ? comment créer un nouvel indicateur ? L’ensemble des compétences à acquérir pour assurer le changement sont réunies dans un plan de formation.
Les modalités de formation peuvent varier : s’appuyer sur le vendeur du logiciel, former des référents en interne, etc…
La gamification consiste à transformer un processus en mécanismes de jeux. Elle permet d’accroitre la motivation et l’implication lors de la montée en compétence son équipe.
Par exemple, en début de projet, Marc voulait sensibiliser son équipe aux enjeux du nouveau logiciel. Il a utilisé la gamification pour que son équipe assimile ces enjeux tout en favorisant la cohésion de groupe.
Marc a imaginé un jeu au tour par tour avec une équipe possédant un MES et une équipe sans. Quelques cartes personnalisées avec les équipements de l’entreprise, un plateau reprenant les flux physiques, des blocs de LEGO® faisant office de matière première, un dès apportant une touche d’aléa dans la production et le tour est joué. Marc possède un jeu totalement personnalisé à son contexte et pouvant être réutilisé lors des prochaines formations de ces collaborateurs.
D’autres pistes de gamification ou “serious game” (pas que pour accompagner le changement) : les quiz, la vidéo, des jeux « Management », ou du sur-mesure!
Marc veut s’assurer du bon déroulement du processus de conduite du changement. Il veut être sûr que la cible du changement est bien atteinte.
Il va utiliser des indicateurs adaptés au projet pour mesurer l’efficacité des actions mises en place. Par exemple : le coût du projet, le nombre d’utilisateurs formés, taux de complétion du plan d’action… Si une action n’est pas efficace, Marc pourra creuser.
Marc veut aussi mesurer des enjeux plus subjectifs : quelle est la perception des changements par les utilisateurs du nouveau logiciel ? Il va s’appuyer sur des témoignages, des retours d’expérience. Objectif : corriger ou pérenniser les actions engagées.
Ce suivi doit avoir lieu tout au long du projet d’accompagnement au changement. Il peut utiliser des outils de pilotage comme Trello ou un simple fichier dans un tableur.
Ainsi, en respectant ces 5 étapes, Marc accompagne au mieux son équipe dans ce changement important pour sa PME. Au lieu de consacrer du temps et de l’énergie à lutter contre les résistances, il investit du temps pour rassurer, expliquer et former.
NB : dans la « vraie vie » et malgré tout l’accompagnement collectif et individuel possible, il restera souvent un petit noyau dur de résistants. Pour ceux-là (et seulement pour eux), après avoir déployé toutes les étapes, la stratégie de l’obligation est pertinente pour ne pas mettre en péril le projet.
Initier et conduire le changement demande un effort important en temps et en énergie. Une fois la dynamique enclenchée, Marc a tout intérêt à l’entretenir. C’est comme pousser une brouette très lourde : il faut un gros effort au début et une fois lancée, la brouette est plus facile à faire avancer !
Pour cela Marc va mettre en place des rétrospectives à intervalles réguliers. Par exemple, un mois après le lancement du projet, Marc réunit l’équipe concernée et il leur demande : « d’après votre vécu depuis 1 mois, que faut-il ?” :
Marc permet ainsi à son équipe de s’exprimer. A la suite de ces échanges, ils vont définir ensemble des actions à engager pour que le projet progresse le mieux possible. Cette rétrospective est bien sûr conseillée aussi en toute fin de projet.
En utilisant cet outil régulièrement, Marc incite son équipe à auto-alimenter le changement. Les changements proviennent désormais de ses collaborateurs ! Ce processus est engageant pour l’équipe et favorise l’implication. Bien sûr, la condition de réussite est que Marc reste ouvert aux propositions venant de ses collaborateurs. Il n’est alors plus le seul à impulser le changement.
En conclusion : Marc est fier de son équipe ! Le nouveau logiciel de supervision de l’activité est désormais installé et bien accepté. Contrairement au précédent projet de déménagement, Marc n’a pas rencontré beaucoup de résistance. Il a construit son approche en s’appuyant sur différents outils et il a pu concentrer son énergie dans l’accompagnement du changement. Il aborde les prochains changements avec plus de sérénité !
Cet article a été écrit à 4 mains par Cédric Astorg (Accompagnement du Changement) et Damien Lambert (Expert Management).
Cet article vous plaît ou vous fait réagir ?
Si vous voulez aller plus loin sur ce sujet, échanger sur vos enjeux, contactez-nous 😉
Semer & Grandir
70 route des Moulins, 47310 AUBIAC
Agen, Nouvelle Aquitaine, France
