Accompagner le changement :
enjeux et outils pour le manager
(et le dirigeant)

Comment emmener son équipe vers de nouveaux projets ?

Accompagner le changement : enjeux, outils du manager et du dirigeant

Marc dirige une PME. L’an dernier, il a déménagé son entreprise sur un nouveau site. Ce qui lui paraissait un projet porteur et enthousiasmant s’est transformé en chemin de croix. En cause : les résistances d’une partie de son équipe! Aujourd’hui Marc porte un autre projet : il veut investir dans un logiciel de supervision de son activité. C’est un projet structurant pour l’avenir de sa PME qui va impacter toute son équipe. Marc ne veut pas revivre la « galère » du déménagement !

Pour accompagner au mieux ce changement, quels enjeux Marc doit-il anticiper ? Quels outils a-t-il à sa disposition ?

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Impulser le changement : le rôle du dirigeant / du manager

Pour assurer la pérennité de son entreprise, Marc assume pleinement un des rôles du dirigeant : celui de la locomotive ! Il est l’un des moteurs qui fait avancer sa PME et il déploie sa vision à travers des projets structurants et innovants.

Ces projets ont un impact sur son équipe car ils vont perturber les habitudes de fonctionnement : ils nécessitent de nouvelles compétences, remettent en cause des relations entre personnes, la quantité de travail, etc…

Marc souhaite embarquer toute son équipe dans ce projet de nouveau logiciel. Pour que ce changement « percole » auprès de tous, il dispose de 5 stratégies :

5 stratégies pour accompagner le changement

En choisissant la stratégie de l’embarquement, Marc va agir sur le circuit de la récompense et inhiber le circuit de la peur. Il va ainsi éviter le processus de déclenchement des résistances au changement.

Impulser le changement : lever les résistances

Les neurosciences permettent désormais de bien comprendre le fonctionnement du cerveau dans les périodes de changement. Comment lever les résistances au changement?

L’être humain, peu importe son âge, sa génétique ou son environnement, possède une aversion naturelle au changement. Nous ne sommes pas programmés pour le changement et cela demande un effort particulier.

En effet, il faut dans un premier temps déconstruire le réseau de neurones existant qui a été consolidé par nos habitudes et ensuite créer un nouveau réseau de neurones correspondant au nouvel apprentissage.

C’est à ce niveau qu’intervient la neuroplasticité. C’est la capacité à recréer et reconfigurer de nouveaux circuits cérébraux tout au long de notre vie. Il s’agit d’un processus nécessitant du temps et de l’énergie.

Pour se mettre en position de changement et donc initier la neuroplasticité, il faut au préalable remplir deux conditions :

  1. D’abord, déclencher le circuit de la récompense, qui désigne toutes ces interactions qui se déroulent dans notre cerveau, quand nous éprouvons du plaisir ou du bien-être, consciemment ou inconsciemment. C’est notamment cette mécanique qui rentre en jeu dans la plupart des addictions comme celles au sucre ou encore dans l’adhésion au changement.
  2. Enfin et surtout, inhiber le circuit de la peur, qui désigne une réponse émotionnelle intense lors de la présence ou dans la perspective d’un danger. En entreprise, les réactions peuvent être le désengagement, l’agressivité, l’opposition, l’angoisse, l’anxiété, la méfiance et la paranoïa.

Ne pas remplir ces deux conditions déclenche le processus de résistance au changement.

Concrètement, Marc va échanger tout au long du projet avec ses collaborateurs pour cerner les appétences et les peurs. Par exemple :

  • Circuit de la récompense : comment peux-tu prendre du plaisir dans ce projet ? Identifier ce que tu y gagnes ?
  • Circuit de la peur : qu’est-ce que tu perds avec ce projet ? Quel effort cela va te demander ?

Marc doit garder en tête ces 2 circuits tout au long de la démarche de changement.  Lorsqu’il va piloter son changement, Marc va veiller à entretenir la dynamique de la récompense et contrer les peurs pour limiter l’éveil des résistances.

Résistance au changement : peur et récompense

Manager le changement : des outils adaptés à chaque étape

Comme tout projet, un changement doit être accompagné pour délivrer une solution efficace. Le processus de changement comporte 5 étapes :

  • Le diagnostic,
  • La communication,
  • La co-construction,
  • L’accompagnement et la formation,
  • Le pilotage
Accompagner le changement : 5 étapes de pilotage

Réaliser un diagnostic du changement : un enjeu clé

Marc commence par poser un diagnostic du changement qu’il prévoit. Objectif : mesurer son ampleur en déterminant ce qui va changer. Pour cela il réunit un groupe de personne et réalise une cartographie des risques.

L’équipe liste plusieurs risques sociaux, organisationnels, informatiques, client, financier et de suractivité. Ces risques sont ensuite classés selon leur probabilité d’apparition ou de gravité. Enfin l’équipe associe des mesures de maitrise à chaque risque.

Diagnostic du changement : préparer le changement

Par exemple, la mise en place de ce nouveau logiciel de supervision génère un risque de suractivité : paramétrer et maitriser ce logiciel va prendre du temps en plus de l’activité habituelle. Ce risque est très probable et grave (zone orange). Pour éviter de déstabiliser l’entreprise, Marc décide de reporter de 3 mois un autre projet et d’embaucher un stagiaire pour tester les paramétrages du logiciel.

Sur un projet de plusieurs mois, Marc et son équipe vont réévaluer à intervalles de temps réguliers l’évolution des risques.

Communiquer sur le changement : 3 points clé

Marc sait que la résistance au changement peut mettre en péril le lancement mais aussi le déroulement du changement. Son équipe a besoin de transparence. Marc communique régulièrement sur le projet d’implantation du logiciel en prenant soin d’aborder le « pourquoi », puis le « quoi » et enfin le « comment ». Cette approche permet de tenir compte des différentes façons de retenir une information. Marc peut s’appuyer par exemple sur un Plan de Communication.

Communiquer le changement : tenir compte des besoins des collaborateurs

Cette phase de communication est directement liée à la maitrise des circuits cognitifs de la peur et de la récompense.

Cette méthode de communication s’appuie sur les besoins spécifiques des individus : chacun capte les infos « à sa manière ».

Marc va partager les changements à son équipe et communiquer en répondant d’abord au « pourquoi ». Il explique ce qui le pousse à mettre en place un logiciel de supervision : abolir les tableurs Excel pour avoir un outil commun à tous les services, affiner le pilotage des indicateurs, tendre vers le « temps réel », etc… Cette approche répond aux personnes en quête de sens !

Il va ensuite répondre à la question du « quoi » : qu’est-ce que fait ce logiciel, ses différentes fonctionnalités, le nom et la réputation de l’éditeur, etc… Cette approche répond aux besoins des personnes qui aiment la théorie.

Enfin, Marc va répondre au « comment ». Il s’agit de leur fournir une recette à suivre. C’est la décomposition du changement en étapes à suivre dans un ordre défini. Marc annonce 3 phases :

  1. Recueil et analyse des besoins,
  2. Paramétrages et tests,
  3. Lancement et de corrections.

Le découpage des étapes en une série d’actions et l’explication de chaque action en détail sont importants. Cela répond aux personnes qui fixent l’information comme une procédure. Ces personnes ont besoin d’une recette !

Coconstruire les solutions : impliquer l’équipe dans le changement

D’un côté, Marc va demander à son équipe de définir factuellement la situation existante concernant la supervision => SITUATION INITIALE

De l’autre côté, il va définir de manière factuelle l’objectif qu’il veut atteindre grâce à ce projet => SITUATION CIBLE.

Remarque : il pourrait aussi impliquer son équipe dans la définition de la cible.

Coconstruire le changement : impliquer l'équipe dans la recherche de solution

Marc et son équipe vont alors pouvoir définir ensemble les étapes clés permettant de passer d’un côté à l’autre, c’est-à-dire d’atteindre la cible. Cet outil s’appelle le « pont de cordes ».

Objectif : 3 à 7 étapes avec des notions de contenus et de temps. Ces grandes étapes peuvent être ensuite détaillées en actions afin d’avoir la possibilité de suivre l’avancement du projet.

Coconstruire les solutions est essentiel : les solutions viennent du terrain, les membres de l’équipe s’impliquent.

Accompagner et Former : monter en compétences pour franchir le changement

Objectif de cette étape : monter en compétence les collaborateurs et créer une dynamique d’apprentissage constante. Il est nécessaire de désapprendre pour apprendre et ce processus demande de sortir de sa zone de confort pour en atteindre une nouvelle.

Les actions issues de la coconstruction ont permis d’identifier des points d’apprentissage. Par exemple : comment éditer un état de stock ? comment créer un nouvel indicateur ? L’ensemble des compétences à acquérir pour assurer le changement sont réunies dans un plan de formation.

Les modalités de formation peuvent varier : s’appuyer sur le vendeur du logiciel, former des référents en interne, etc…

La gamification consiste à transformer un processus en mécanismes de jeux. Elle permet d’accroitre la motivation et l’implication lors de la montée en compétence son équipe.

Par exemple, en début de projet, Marc voulait sensibiliser son équipe aux enjeux du nouveau logiciel. Il a utilisé la gamification pour que son équipe assimile ces enjeux tout en favorisant la cohésion de groupe.

Marc a imaginé un jeu au tour par tour avec une équipe possédant un MES et une équipe sans. Quelques cartes personnalisées avec les équipements de l’entreprise, un plateau reprenant les flux physiques, des blocs de LEGO® faisant office de matière première, un dès apportant une touche d’aléa dans la production et le tour est joué. Marc possède un jeu totalement personnalisé à son contexte et pouvant être réutilisé lors des prochaines formations de ces collaborateurs.

D’autres pistes de gamification ou “serious game” (pas que pour accompagner le changement) : les quiz, la vidéo, des jeux « Management »

Accompagner le changement : Former avec la gamification

Piloter le projet : étape transversale et structurante du changement

Marc veut s’assurer du bon déroulement du processus de conduite du changement. Il veut être sûr que la cible du changement est bien atteinte.

Il va utiliser des indicateurs adaptés au projet pour mesurer l’efficacité des actions mises en place. Par exemple : le coût du projet, le nombre d’utilisateurs formés, taux de complétion du plan d’action… Si une action n’est pas efficace, Marc pourra creuser.

Marc veut aussi mesurer des enjeux plus subjectifs : quelle est la perception des changements par les utilisateurs du nouveau logiciel ? Il va s’appuyer sur des témoignages, des retours d’expérience. Objectif : corriger ou pérenniser les actions engagées.

Ce suivi doit avoir lieu tout au long du projet d’accompagnement au changement. Il peut utiliser des outils de pilotage comme Trello ou un simple fichier dans un tableur.

Piloter le chnagement : évaluer les actions

Ainsi, en respectant ces 5 étapes, Marc accompagne au mieux son équipe dans ce changement important pour sa PME. Au lieu de consacrer du temps et de l’énergie à lutter contre les résistances, il investit du temps pour rassurer, expliquer et former.

NB : dans la « vraie vie » et malgré tout l’accompagnement possible, il restera souvent un petit noyau dur de résistants. Pour ceux-là (et seulement pour eux), après avoir déployé toutes les étapes, la stratégie de l’obligation est pertinente pour ne pas mettre en péril le projet.

Alimenter le changement : entretenir la dynamique du changement

Initier et conduire le changement demande un effort important en temps et en énergie. Une fois la dynamique enclenchée, Marc a tout intérêt à l’entretenir. C’est comme pousser une brouette très lourde : il faut un gros effort au début et une fois lancée, la brouette est plus facile à faire avancer !

Pour cela Marc va mettre en place des rétrospectives à intervalles réguliers. Par exemple, un mois après le lancement du projet,  Marc réunit l’équipe concernée et il leur demande : « d’après votre vécu depuis 1 mois, que faut-il :

  • Conserver (des choses que nous faisons bien) ?
  • Faire de plus ?
  • Essayer, commencer à faire ?
  • Arrêter de faire ?
  • Faire en moins ? »
Rétrospective : entretenir la dynamique d'implication

Marc permet ainsi à son équipe de s’exprimer. A la suite de ces échanges, ils vont définir ensemble des actions à engager pour que le projet progresse le mieux possible. Cette rétrospective est bien sûr conseillée aussi en toute fin de projet.

En utilisant cet outil régulièrement, Marc incite son équipe à auto-alimenter le changement. Les changements proviennent désormais de ses collaborateurs ! Ce processus est engageant pour l’équipe et favorise l’implication. Bien sûr, la condition de réussite est que Marc reste ouvert aux propositions venant de ses collaborateurs. Il n’est alors plus le seul à impulser le changement.

En conclusion : Marc est fier de son équipe ! Le nouveau logiciel de supervision de l’activité est désormais installé et bien accepté. Contrairement au précédent projet de déménagement, Marc n’a pas rencontré beaucoup de résistance. Il a construit son approche en s’appuyant sur différents outils et il a pu concentrer son énergie dans l’accompagnement du changement. Il aborde désormais les prochains changements avec plus de sérénité !

Cet article a été écrit à 4 mains par Cédric Astorg (Accompagnement du Changement) et Damien Lambert (Expert Management).

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