L’alignement managérial, c’est d’abord l’image d’une chaine avec des maillons 🔗, interconnectés les uns aux autres, représentant les différentes strates de l’entreprise. Ces maillons agissent dans un but commun : la résistance de la chaine.
C’est une approche classique mais l’alignement managérial, ça va bien plus loin. L’Alignement managérial, c’est capacité de la chaine managériale, dans son ensemble et en local, à mettre en mouvement les équipes pour contribuer à la mission de l’entreprise 💡.
L’alignement managérial sous-tend plusieurs idées : la capacité de mise en action, la cohérence de la chaine managériale, le sens de la mission. Wow, c’est important, non ? C’est là que se niche un puissant levier d’action pour les dirigeants : l’alignement managérial commence par donner (ou redonner) du pouvoir d’agir à ses équipes. Explications et outils dans cet article…
C’est au fil de plusieurs lectures que j’ai découvert le travail de Guy Le Boterf (ici). Être compétent dans une situation de travail, c’est réunir 3 conditions : le Savoir-Agir, le Vouloir Agir et le Pouvoir Agir. Un détour primordial en plein cœur de l’alignement managérial.
Le Savoir Agir regroupe toutes les ressources nécessaires pour traiter une situation professionnelle : les connaissances, le savoir-faire, l’expérience, l’approche émotionnelle…
2 exemples :
👉 Vous devez assurer le nettoyage d’une machine en agroalimentaire. Vous mobiliserez des connaissances (procédures, temps d’application des produits…) et des savoir-faire (démontage de la machine, réglage de la centrale de nettoyage…)
👉 Votre collaborateur est en colère après un collègue. Vous mobiliserez des ressources émotionnelles et du savoir-faire (l’écoute active par exemple).
Le Savoir Agir vient de l’apprentissage : formation, accumulation d’expérience…
Un manque de Savoir Agir à un poste de travail peut entrainer une absence de réponse adéquate ou une erreur chez vos collaborateurs.
Le Vouloir Agir, c’est le domaine de la motivation. C’est super de maitriser le savoir-faire ou les connaissances : encore faut-il avoir envie de les mettre en œuvre ! La motivation, c’est un vaste monde qui englobe les incitations extérieures (primes, promotions…), les motivations internes, la reconnaissance du travail effectué.
Le Vouloir Agir se cultive grâce à la relation managériale : vous favoriserez la motivation d’un collaborateur par la compréhension de ses leviers intimes de motivation (et avec l’aide de quelques outils 😉). Pour en savoir plus sur les enjeux de la motivation et comment les activer, je vous propose cet article.
Un manque de Savoir Agir chez un collaborateur ? Vous aurez à traiter des freins, des résistances ou même des revendications !
Le Pouvoir Agir du collaborateur est indépendant du collaborateur. C’est la capacité du contexte professionnel (management, organisation…) à permettre à quelqu’un de réaliser son travail correctement. Et c’est rarement une question de moyens financiers…
Des exemples :
👉 Sur une ligne de production, un opérateur doit réaliser des contrôles qualité toutes les 15 minutes. Mais la cadence de la ligne, le réapprovisionnement de la machine et les consignes données de ne pas perturber la productivité font que ce n’est pas possible de respecter la fréquence des contrôles.
👉 Un manager demande à un collaborateur de prendre des responsabilités liées à la sécurité. Quand ce collaborateur a besoin d’équipements de protection, il doit demander la permission d’aller en chercher à la réserve. Quand il fait quelques propositions d’amélioration, le manager décide autre chose. Il ne se sent responsable de rien du tout.
👉 Un manager constate plusieurs retards dans son équipe. Il fait de nombreuses remarques individuelles et quand il demande le soutien de sa hiérarchie, il n’y a pas de réaction. Il finit par baisser les bras.
Cette liste d’exemples – je les ai vécus ou constatés – pourrait s’allonger à l’infini.
Le Pouvoir Agir, c’est l’espace qui est laissé à un collaborateur pour agir, organiser, décider, améliorer ce qui est pertinent dans son champ d’action. Le Pouvoir Agir est au cœur de l’Alignement Managérial dans cette idée de capacité de mise en action des équipes !
C’est un sujet très important : l’absence de Pouvoir Agir entraine le désengagement ou la résignation. Je vous propose donc d’aller explorer plus en détail ce Pouvoir d’Agir et comment l’activer.
Le manager (y compris le dirigeant 😉) est la clé de voute du Pouvoir Agir de ses équipes. C’est au manager, en local au sein de son équipe, à impulser la mise en mouvement pour contribuer à la mission de l’entreprise. Comme très souvent en management, le degré de « pouvoir » laissé aux collaborateur dépend d’un mix entre posture du manager et outils.
Donner du pouvoir d’action, c’est définir le périmètre dans lequel un collaborateur peut s’organiser, décider, améliorer des choses. Il y a des « règles » qui définissent ce périmètre et de fait, ce n’est pas l’anarchie.
J’aime beaucoup le parallèle avec les sports collectifs. Prenons le rugby : il y a des règles (règles du jeu, limites du terrain, plan de jeu, etc…) Au sein de ce périmètre, les joueurs ont le pouvoir d’agir : ils peuvent prendre des initiatives, innover, choisir de taper une pénalité ou d’aller en touche, etc… L’arbitre est là pour rappeler certaines règles. Très loin de l’anarchie !
C’est aussi valable en management : le manager rappelle les règles. Quelles sont ces règles ? A lire dans la suite de l’article 😉.
On peut identifier 5 grandes familles de postures managériales :
Elles traduisent l’attitude du manager face à son équipe mais aussi le niveau de confiance. On perçoit très vite que certaines postures du manager sont plus favorables que d’autres pour permettre à ses collaborateurs d’agir.
Seulement une posture managériale ne se décrète pas. Elle est très souvent le fruit du parcours de vie du manager : son expérience, ses croyances, ses peurs etc…
L’alignement managérial commence ici : dans la prise de conscience, pour le manager, de son degré de volonté à laisser une part du pouvoir d’action à ses collaborateurs. Quand la volonté est là, le reste n’est qu’une question d’outils.
Beaucoup d’outils permettent de calibrer le niveau de pouvoir attribué à un collaborateur : la délégation, l’éventail des décisions, le management participatif, les OKR… Je vous renvoie vers d’autres articles pour les découvrir.
Ce que je trouve intéressant, c’est que chaque outil va vous permettre de définir les règles et conditions du pouvoir d’action de votre collaborateur.
👉 La délégation par exemple : le pouvoir d’action est ciblé sur un sujet donné et limité dans le temps.
👉 L’éventail des décisions : le pouvoir d’action est nuancé, gradué dans la relation manager – collaborateur (il est variable selon les thématiques).
👉 Les OKR : le pouvoir d’action est ciblé sur les objectifs de l’équipe et sur le sens de la mission. Les règles de fonctionnement des objectifs OKR sont claires, motivantes et ne sont pas écrasantes (vs objectifs SMART par exemple).
Dans tous les cas, le plus important reste de faire vivre ces outils, de prendre le temps de faire le point régulièrement pour apprendre ensemble de cette répartition du pouvoir d’action. Le partage du pouvoir d’action entre manager et collaborateur est une marque de confiance des très forte : elle donne du sens au travail des collaborateurs et favorise l’engagement. Et en ce sens, elle contribue à l’alignement managérial en local, au sein d’une équipe.
L’alignement managérial au niveau local d’une équipe, c’est bien. L’alignement managérial de toute une organisation, c’est mieux ! Cet alignement managérial global peut se traduire par une question : est-ce que tous les managers de l’organisation tendent vers le même objectifs et sont cohérents entre eux dans leurs actions 🤔 ?
Est-ce que tous les rameurs rament dans la même direction ? Il vaudrait mieux, sinon, je me demande où va aller le bateau 😉.
Depuis la Mission de l’entreprise jusqu’aux objectifs et aux actions du quotidien, l’alignement stratégique et opérationnel fait partie de l’alignement managérial. Vous trouverez plein d’illustration sur l’alignement stratégique, un exemple ici.
Des outils peuvent vous aider, par exemples les OKR dont nous avons déjà parlé, qui peuvent facilement se décliner et ruisseler entre différentes strates de l’entreprise.
Une autre bonne pratique : synchroniser périodiquement les priorisations. Est-ce que les priorités sont toujours cohérentes entre différents services de l’entreprise ? Je constate régulièrement que ce n’est le cas…
L’alignement sur les missions et objectifs est primordial. Mais il ne garantit pas à lui seul l’alignement de la chaine managériale.
Au cours d’une mission chez un client, un manager me dit : « je donne une consigne à mon équipe. Un manager d’un autre service passe et donne une autre consigne, contradictoire avec la mienne. Mes gars étaient perdus. »
C’est un grand classique en management. J’ai aussi vécu des situations où mon N+1 m’a court-circuité vis-à-vis de mon équipe. Ces situations découlent de guerres d’égo, de pouvoir ou parfois de simples maladresses managériales.
Il n’y a pas de solution miracle à ces situations. C’est une mission qui doit être portée par la direction de l’entreprise. Je vous propose 3 pistes pour favoriser cet alignement managérial vertical :
👉 Est-ce que le CODIR (ou les instances dirigeantes) sont exemplaires sur ce sujet et légitimes à traiter ce sujet ?
👉 Est-ce que les valeurs de l’entreprise (ou du moins, le message porté par le dirigeant) incluent cette idée de soutien entre managers, d’entraide ? Est-ce que la cohésion entre les managers est travaillée ?
👉 Est-ce que la population de managers de l’entreprise a des espaces de discussion pour aborder ces sujets ? Est-ce que les managers sont formés et accompagnés sur ces sujets ?
Dans tous les cas l’objectif c’est d’atteindre, du point de vue collaborateurs et managers intermédiaires, une perception de cohérence des actions de la chaine managériale.
C’est important que les managers ne se marchent pas sur les pieds les uns les autres. Mais ça ne garantit pas une cohérence dans leurs comportements et leurs attitudes.
Comment faire pour tendre vers une cohérence globale du management d’une organisation. La seule solution : c’est poser un guide, montrer le chemin qu’on attend des managers. Pour cela, l’entreprise peut travail sur une Charte Managériale ou un Guide des Compétences Managériales.
Pour cela, vous pouvez :
Ce travail de construction d’une Charte ou d’un Guide ne peut se faire que de façon collaborative, avec la direction et les managers. C’est un travail puissant qui permet d’harmoniser des pratiques managériales. Il sert aussi de chemin pour identifier les axes de travail d’un managers ou pour discuter « management » lors d’un recrutement ou d’une promotion interne. Partout où je l’ai mis en place, ce travail permet avec le temps de constituer un socle puissant pour aligner les actes et les attitudes des managers.
L’alignement managérial, c’est un peu comme ces poupées russes qui s’emboitent les unes dans les autres. Il se niche dans plusieurs couches : à l’échelle d’une équipe, d’une population de managers ou d’une organisation toute entière. Au cœur de cet emboitement, la dernière petite poupée, la plus fragile, celle au cœur du dispositif, c’est le collaborateur. C’est en alignant vos différentes strates que vous permettrez enfin de donner un véritable Pouvoir d’Agir à vos collaborateurs !
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Si vous voulez aller plus loin, je vous propose d’explorer le site Semer & Grandir 😉
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