Comment améliorer la performance de mon équipe ?

Plus fort ensemble, une équipe est un réservoir de performance parfois sous-exploité.

Je suis convaincu que dans la plupart des entreprises, le fonctionnement d’une équipe constitue un gisement inexploité de Performance. Je parle donc souvent de Performance d’équipe dans ce blog et de ce qui peut la limiter. Mais au fait, qu’est-ce que c’est exactement la performance d’une équipe et comment lever les freins pour mieux exploiter ce gisement ?

De l’approche individuelle à l’approche collective de la performance

Timothy Gallwey est un ancien tennisman universitaire américain.  Il a observé chez ses élèves, sur ce qui nuisait à l’apprentissage du tennis. Et il a développé une théorie sur la Performance et le développement de l’excellence personnelle. Dans un 1er temps dans le sport puis dans le monde du travail (The inner game of work – 2000).

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Timothy Gallwey affirme que :

Performance = Potentialité – Interférences

Très utilisée en coaching, cette formule permet d’améliorer sa Performance en travaillant sur les interférences « internes » (inner) : peurs, tensions, croyances limitantes…

Cette approche a fait ses preuves dans une approche individuelle. Voyons comment nous pouvons nous l’approprier dans une dimension collective en l’appliquant au fonctionnement d’une équipe. Suivons l’exemple de Marc, dirigeant d’un PME.

Qu’est ce que la Performance d’équipe ?

Marc se pose la question : qu’est-ce qu’une équipe performante ? La réponse la plus simple, la plus minimaliste est :

Une équipe performante est une équipe qui atteint ses objectifs !

Mais attention : pas seulement les objectifs « habituels ».

An image of a typical darts game with dart in the bullseye

Combiner objectifs "froids"...

Marc a défini des objectifs avec son équipes : croissance du chiffre d’affaires, évaluation de la satisfaction client, investissements technologiques… Ce sont des objectifs qu’on peut qualifier de techniques, « froids » ou « hard ». Si son équipe les atteint, c’est très bien. Mais Marc sent bien que ce n’est pas suffisant pour déclarer son équipe performante.

et objectifs "chauds"!

Il existe aussi des objectifs plus « chauds », plus sociaux ou plus « soft » pour mesurer une équipe : entraide, confiance, ambiance, capacité d’innovation, réaction à l’imprévu, capacité de remise en cause, apprentissage, etc… Ces objectifs sont plus difficiles à mesurer (je vous propose une solution plus loin dans l’article 😉).

Ces 2 niveaux d’objectifs sont intimement liés : comment atteindre les objectifs « hard » si l’équipe ne s’entend pas, s’il y a une guerre d’égo ou s’il il y a une dette de compétences ?

Les membres d’une équipe performante vivent une expérience sociale positive. Ils prennent plaisir à travailler ensemble. C’est d’ailleurs un autre indicateur de la performance d’une équipe : la motivation des membres à continuer de travailler ensemble !

3 limites fréquentes de la Performance d’équipe

Les freins à la performance d’une équipe – les interférences selon le terme de Tim Gallwey – sont nombreux. Zoom sur 3 des plus fréquents.

1. Le manque de direction

Pour atteindre un but, mieux vaut savoir dans quelle direction aller ! Je rencontre souvent des équipes qui ne sont pas doté d’orientation claire et qui sont ballotées au grés d’évènements internes ou externes.

Marc s’appuie sur 2 outils pour fixer un cap à son équipe :

La Vision

Marc communique à intervalle réguliers (idéalement tous les 6 mois) sa vision pour sa PME. Il travaille sur une vision à un an. Il explique où il souhaite aller sur des enjeux commerciaux, stratégiques, d’organisations… Il pose des limites, fixe les points importants (ex : la sécurité des personnes) comme cadre à respecter.

En verbalisant sa vision, Marc entraine son équipe dans son sillage en lui donnant clairement la direction à suivre. Bien sûr, Marc réajuste cette vision en fonction des résultats de sa PME, de la conjoncture. Parfois il s’appuie sur son intuition aussi.

Les Objectifs

La vision montre la direction, le cap à suivre. Il faut maintenant la décliner de façon concrète. C’est le rôle des objectifs. La méthode SMART est très courante pour fixer des objectifs.

Pour engager ses équipes et les mener dans une démarche d’apprentissage, Marc préfère travailler avec des OKR (Objectives & Key Results).

Les OKR permettent de fixer des objectifs ambitieux, motivants et agiles. Des objectifs qui seraient difficilement chiffrables avec SMART. Prenons, un exemple : Marc souhaite améliorer la Marque Employeur de sa PME.

Avec son équipe, il va décliner cet objectif en 4-5 « résultats-clés » chiffrés, à travailler sur 3 mois. Par exemple, un résultat-clé peut être : former 5 tuteurs pour améliorer l’accueil des intérimaires.

Pendant 3 mois, il suit avec son équipe la progression de cet OKR. A terme, même si tous les résultats clés ne sont pas atteints à 100%, son équipe a œuvré en faveur de la Marque Employeur. Après 3 mois, Marc peut décider de poursuivre un nouveau cycle OKR sur le même sujet ou se focaliser sur un autre sujet – selon ses priorités du moment. Je détaillerai ces OKR dans un prochain article.

En communiquant sa Vision régulièrement et en la déclinant en OKR, Marc sait que son équipe avance dans la direction qu’il souhaite.

2. Les compétences comportementales ou « soft skills »

Les membres de l’équipe de Marc sont des experts dans leur domaine respectif : commerce, logistique, finance, etc…

Par analogie avec les sports collectifs, Marc sait que les meilleurs experts à leur poste ne sont pas la garantie de la meilleure équipe possible. Il faut un « petit quelque chose » en plus : l’esprit d’équipe.

Football players team spirit concept

Pour rendre concret cet esprit d’équipe, Marc explore le domaine des compétences comportementales. Par exemple : l’entraide, la confiance en soi ou aux autres, l’esprit critique, la gestion du stress, la prise de décision, etc…. Selon l’université d’Harvard , la fondation Carnegie et Stanford Research Center, c’est une clé majeure de la réussite. Marc se pose des questions :

  • Comment identifier et évaluer ces compétences comportementales ?
  • Comment faire progresser les membres de son équipe sur ces sujets ?

Je vous propose une solution : Praditus. A travers plusieurs grilles d’analyse, des questionnaires et après un travail préalable de cadrage, Marc va pouvoir définir et évaluer les soft skills de son équipe. Il a accès à un centre de ressources pour que les membres de son équipe progressent sur les compétences-cibles choisies.

Marc peut choisir une approche individuelle pour chaque membre de son équipe qu’il peut compléter d’une approche collective. Objectif : faire réfléchir et engager des actions pour un meilleur fonctionnement de son équipe !

Bien sûr c’est une démarche payante qui nécessite de passer par l’intermédiaire d’une personne certifiée. C’est surtout une démarche concrète pour avancer dans un domaine pas toujours tangible. Sur la base d’un principe simple :

Se connaitre soi + connaitre les autres membres de l’équipe = mieux travailler ensemble.

Aller au-delà du mode de Management "Command & Control"

3. Les tensions au sein de l'équipe

Toute équipe connait des tensions, celle de Marc ne fait pas exception. Un moment de tension dans une équipe, c’est de l’énergie focalisée sur autre chose que l’atteinte des objectifs. Donc une équipe moins performante ! Il faut distinguer 2 situations selon la source des tensions.

Les tensions liées à la conjoncture

Des frictions peuvent surgir en fonction de la conjoncture : surcharge de travail, dead-line approchante, changement soudain… Rien de grave !

Au contraire, ces situations peuvent même être bénéfiques si elles sont capitalisées. Marc écoute son équipe, rassure. Il prend aussi un moment pour faire une rétrospective : les personnes s’expriment sur la séquence vécue. Elles proposent des actions pour mieux gérer une prochaine situation semblable. C’est une façon de cultiver les compétences comportementales pour mieux travailler ensemble !

Les tensions liées aux individualités

C’est plus délicat lorsque les tensions proviennent de comportements toxiques de certains membres. Guerre de pouvoir ? Ego surdimensionné ? Peurs ? Volonté d’être bien vu ?

Il est parfois difficile de comprendre ce qui pousse une personne à jouer plus personnel que collectif.

Il y a 2 ans, Marc a embauché un Responsable de Production. Un vrai expert dans son métier ! Mais qui ne supportait pas la contradiction : quelle que soit la situation, il avait toujours raison. Après quelque semaines, des tensions sont apparues dans l’équipe de Marc : d’abord avec d’autres responsables de service puis dans l’équipe de production.

Marc a essayé de trouver une solution. A travers des entretiens avec son Responsable de Production, il a fait passer des messages et il a écouté. Finalement, il a dû faire un choix difficile entre l’expertise de son collaborateur et la performance globale de son équipe. Il a choisi de privilégier le collectif et a trouvé un accord pour se séparer de son Responsable de production. Ce n’est pas une règle d’or : chaque situation mérite d’être traitée avec précaution.

Marc a vécu un moment difficile. 6 mois plus tard, il reconnait que c’était la bonne décision : son équipe vit beaucoup mieux désormais. Quelques collaborateurs l’ont remercié d’avoir fait preuve de courage managérial

Finalement, avec une poignée d’outils (vision, objectifs, compétences comportementales) et en restant à l’écoute du « pouls » de son équipe, Marc dispose de leviers puissants pour amener son équipe sur la voie de la performance. Il peut ainsi mieux exploiter le potentiel de son équipe et réunir Performance et Épanouissement !

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