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Dans un précédent article, Marc – Dirigeant de PME – se posait la question de l’intérêt d’impliquer son équipe dans une décision importante. Marc a fait son choix : il veut décider collectivement et impliquer ses collaborateurs ! Marc s’intéresse maintenant à comment décider ensemble ! Plusieurs possibilités s’offrent à lui.
Dans un schéma classique, Marc pourrait décider seul : c’est la décision autocratique. Il est compétent et légitime pour le faire. Son statut de dirigeant l’autorise à le faire. C’est la solution la plus rapide et c’est parfois très efficace (surtout en situation d’urgence).
Inconvénient : si Marc décide trop souvent seul, son équipe risque d’attendre (la décision de Marc) quand il faut prendre une décision.
Elle continuera de se tourner vers lui par habitude, par confort, pour ne pas prendre de risque. Marc ne rend pas service à ses collaborateurs : il bride leur capacité de décision et de prise d’initiative. C’est une posture qui peut l’enfermer dans un rôle de pivot central et incontournable, il risque aussi se priver d’autres avis compétents.
Marc a compris la puissance et la force de motivation générées par une réflexion collective. Il veut dépasser ses modes de décision habituels. Il choisit donc de ne pas décider seul et de faire confiance à son équipe.
Consulter, c’est prendre le temps d’aller discuter avec les membres de son équipe, leur exposer les faits pour comprendre leur point de vue. Marc prend avis auprès de ses collaborateurs avant de décider.
Après avoir consulté, Marc peut prendre sa décision de façon “éclairée”. C’est moins autocratique mais ce n’est pas non plus impliquant. La consultation peut être une façon pour le dirigeant ou le manager de se protéger (“j’ai pris leur avis!”) ou de ne pas se retrouver confronté à une équipe qui forme un bloc.
Ce mode de décision permet de ne pas rester seul face à sa décision, d’écouter ses collaborateurs. C’est un mode de décision hybride : ni trop long, ni trop solitaire. Mais attention au risque de la « parole inutile ».
Marc pense aussi au vote à la majorité : c’est une décision démocratique. Après avoir débattu d’un sujet et défini clairement les différents choix possibles, on procède à un vote – en général à main levée – pour trancher.
Très simple d’utilisation, connu et reconnu par tous, le vote a un défaut majeur. Il divise le groupe en 2 : les gagnants et les perdants. Selon le sujet, l’ambiance dans l’équipe, l’attachement que chacun porte à la décision, ce clivage peut entrainer des tensions.
Si Marc souhaite décider par vote alors voici 2 conseils : il faut poser en amont des règles simples.
Je voulais aussi partager un test de la Mairie de Paris qui pour la 1ère fois a utilisé le jugement majoritaire pour choisir les projets retenus au budget participatif (et qui depuis a été utilisé dans d’autres contextes électoraux).
Particularité : chaque votant s’exprime sur toutes les propositions selon des options simples : « J’adore », « j’aime », « pourquoi pas », « pas convaincu ».
C’est une méthode adaptée pour des décisions d’entreprise en particulier quand il y a un choix entre plusieurs options. Vous pouvez tester le jugement majoritaire sur l’appli de Mieux Voter.
Marc choisit finalement la décision par consentement. Le consentement c’est l’acquiescement donné à un projet, la décision de ne pas s’y opposer.
Et c’est là toute la force de ce modèle. Après la présentation du projet, questions et échanges, chacun va donner son avis. La décision est prise si et seulement s’il n’y a pas d’opposition. Chaque participant peut se positionner de 3 façons face à la décision :
En pratique, Marc formule sa proposition avec une question dont la réponse est “D’accord / Pas d’accord”. Puis il utilise la méthode des pouces :
A tour de rôle, chaque collaborateur donne son avis en indiquant pouce vers le haut (accord), au milieu (neutre) ou vers le bas (pas d’accord). Celui qui indique pouce vers le bas prend la parole pour expliquer son objection. Le groupe retravaille alors la décision ou ses arguments jusqu’à pouvoir lever le désaccord ==> c’est le traitement des objections.
Ce travail permet de rassurer ceux qui ont des objections. S’il aboutit, la décision est prise. S’il reste des oppositions étayées qui n’ont pas pu être levées, la décision n’est pas prise. Et donc, il faut accepter la possibilité du rejet de la proposition (ce qui pour un dirigeant ou un manager n’est pas toujours une chose aisée 🤔). NB : toutes les décisions ne sont pas non plus obligées de passer par ce mode de décision…
Le consentement permet d’embarquer l’ensemble du groupe dans la décision. Marc bénéficie ainsi de la vision du groupe et s’affranchit dans le futur du « je l’avais bien dit » …
Cette prise de décision par consentement nécessite un effort. Traiter les objections prend du temps et de l’énergie. Mais c’est aussi une méthode très puissante, fédératrice et rassurante pour les collaborateurs.
A long terme, elle permet un équilibre des pouvoirs : quel que soit le « poids » d’un collaborateur, l’opposition est exprimée et levée.
Une limite bien sûr, c’est le « oser dire ». Marc peut utiliser ce mode de décision si chaque membre de son équipe est suffisamment en confiance pour exprimer son opposition à la décision et la motiver. Comme pour le vote, les jeux d’influence sont possibles. Imposer un double tour de table avant une prise de décision permet de limiter ce risque.
D’autres modes de décision existent : petit tour d’horizon non exhaustif…
La décision stochastique est un mot savant pour dire « par hasard ». Oui, certaines décisions peuvent se jouer aux dés! Par exemple, imaginons un conflit entre 2 collaborateurs pour prendre la semaine 31 en congés. En laissant cette décision aux dès, le manager ne se pose pas en juge : il n’a pas à choisir entre ses 2 collaborateurs. Il est nécessaire au préalable que cette “règle du jeu” ait été posée dans l’équipe.
Mais pour des décisions plus stratégiques, pas évident de s’en remettre au hasard !
Lors d’une décision par consensus, la décision est prise lorsque l’ensemble des participants arrive à une solution satisfaisante pour tout le monde. Tant que ce n’est pas le cas, on remet l’ouvrage sur le métier ! C’est l’exemple des traités internationaux ou des discussions entre syndicat et patronat. C’est long – souvent difficile – mais le résultat est à la hauteur puisqu’il engage tous ceux qui ont construit cette décision.
Le risque c’est le “consensus mou”, édulcoré de son sens pour satisfaire toutes les parties!
Ce mode de décision collectif s’applique lorsqu’il faut départager plusieurs propositions. Chaque participant reçoit le même catalogue de points exponentiels (par exemple : 1 – 3 – 10 – 20 – 50 et 100) et va noter les propositions selon le catalogue de points qu’il a en main.
Prenons l’exemple d’une décision pour prioriser un investissement de matériel parmi 3. Selon mon ressenti personnel, j’affecterai 20 points au 1er choix, 3 au 2nd et 100 au dernier. Ce catalogue de points force à la pondération.
Après un 1er vote, on réalise un tour d’argumentation où chacun expose ses arguments et explique pourquoi il a attribué tant de points à chaque option. Puis on redistribue les points et on réalise un 2nd tour de vote. La proposition avec le plus de points est choisie. Si le sujet vous intéresse, sachez qu’il existe plusieurs méthodes de votes pondérés.
Finalement, « décider comment décider » c’est assez simple! Trop souvent on ne se pose même pas la question. Comme Marc, vous pouvez prendre du recul en amont et choisir un mode décision adapté aux convenances du dirigeant, de l’équipe et aux enjeux. L’essentiel est d’être authentique et équitable en tant que Manager et en tant que Décideur !
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