Décider comment décider
(ou comment embarquer son équipe ?)

Décider comment décider, apprendre à décider

Dans un précédent article, Marc – Dirigeant de PME – se posait la question de l’intérêt d’impliquer son équipe dans une décision importante pour son entreprise. Marc a fait son choix : il veut décider collectivement et impliquer ses collaborateurs ! Marc s’intéresse maintenant à comment décider ensemble ! Plusieurs possibilités s’offrent à lui.

Décider « comme d’habitude »

Dans un schéma classique, Marc pourrait décider seul : c’est la décision autocratique. Il est compétent et légitime pour le faire. C’est la solution la plus rapide et c’est parfois très efficace (surtout en situation d’urgence).

Inconvénient : son équipe attend quand il faut prendre une décision. Elle se tourne vers lui par habitude, par confort, pour ne pas prendre de risque. Marc ne rend pas service à ses collaborateurs : il bride leur capacité de décision et de prise d’initiative. Et il se prive d’avis compétents. 

Une autre approche habituelle, c’est la décision par consultation. Dans ce cas, Marc prend avis auprès de ses collaborateurs avant de décider. Ça lui permet de ne pas rester seul face à sa décision, d’écouter ses collaborateurs. C’est un mode de décision hybride : ni trop long, ni trop solitaire. Mais attention au risque de la « parole inutile ».

Marc a compris la puissance et la force de motivation générées par une réflexion collective. Il veut dépasser ses modes de décision habituels. Il choisit donc de ne pas décider seul et de faire confiance à son équipe.

Décider et impliquer

Marc pense d’abord au vote à la majorité : c’est une décision démocratique. Après avoir débattu d’un sujet et définit clairement les différents choix possibles, on procède à un vote – en général à main levée – pour trancher.

Apprendre à décider ensemble : vote, consentement, consensus, décision autocratique...

Très simple d’utilisation, connu et reconnu par tous, le vote a un défaut majeur. Il divise en 2 groupes : les gagnants et les perdants. Selon le sujet, l’ambiance dans l’équipe, l’attachement que chacun porte à la décision, ce clivage peut entrainer des tensions.

Si Marc souhaite décider par vote alors voici 2 conseils : il faut poser en amont des règles simples.

  • 1 Homme = 1 voix ? La plupart du temps c’est tacite. Mais en tant que Dirigeant, Marc peut s’accorder plus de poids. Idem par exemple pour les personnes du service le plus impacté par la décision. Le plus important, c’est de le dire en amont pour que les règles du jeu soient claires.
  • Marc connait son équipe et sait que si untel parle en 1er, il risque d’influencer les autres. La solution ? Le vote à bulletin secret pour limiter les jeux d’influence et la prime au « premier qui parle ».

Mise à jour (16/09/2021) : je partage l’initiative de la Mairie de Paris qui teste pour la 1ère fois  le jugement majoritaire pour choisir les projets retenus au budget participatif.

Particularité : chaque votant s’exprime sur toutes les propositions selon des options simples : « J’adore », « j’aime », « pourquoi pas », « pas convaincu ».

C’est une méthode à suivre car adaptée pour des décisions d’entreprise. Vous pouvez tester le jugement majoritaire sur l’appli de Mieux Voter.

Jugement Majoritaire

Décider et embarquer

Marc choisit finalement la décision par consentement. Le consentement c’est l’acquiescement donné à un projet, la décision de ne pas s’y opposer.

Et c’est là toute la force de ce modèle. Après la présentation du projet, questions et échanges, chacun va donner son avis. La décision est prise si et seulement s’il n’y a pas d’opposition. Chaque participant peut se positionner de 3 façons face à la décision :

  • en accord,
  • neutre (ne lui importe pas ou ne le concerne pas)
  • en désaccord.

En pratique, Marc formule sa décision avec une question dont la réponse est “D’accord / Pas d’accord”. Puis il utilise la méthode des pouces :

Traiter les objections

Traitez les objections

A tour de rôle, chaque collaborateur donne son avis en indiquant pouce vers le haut (accord), au milieu (neutre) ou vers le bas (pas d’accord). Celui qui indique pouce vers le bas prend la parole pour expliquer son objection. Le groupe retravaille alors la décision ou ses arguments jusqu’à pouvoir lever le désaccord ==> c’est le traitement des objections.

Ce travail permet de rassurer ceux qui ont des objections. S’il aboutit, la décision est prise. S’il reste des oppositions étayées qui n’ont pas pu être levées, la décision n’est pas prise.

Le consentement permet d’embarquer l’ensemble du groupe dans la décision. Marc bénéficie ainsi de la vision du groupe et s’affranchit dans le futur du « je l’avais bien dit » …

Un exercice fédérateur

Cette prise de décision par consentement est très fédératrice. A long terme, elle permet un équilibre des pouvoirs : quel que soit le « poids » d’un collaborateur, l’opposition est exprimée et levée.

"Oser dire"

Une limite bien sûr, c’est le « oser dire ». Marc peut utiliser ce mode de décision si chaque membre de son équipe est suffisamment en confiance pour exprimer son opposition à la décision et la motiver. Comme pour le vote, les jeux d’influence sont possibles. Imposer un double tour de table avant une prise de décision permet de limiter ce risque.

Décider autrement

D’autres modes de décision existent. Par exemple, la prise de décision stochastique. Un mot savant pour dire « le hasard ». Oui, certaines décisions peuvent se jouer au dés. Par exemple, ça marche très bien pour décider qui prend la semaine 31 en congés s’il y a conflit. Le manager ne se pose pas en juge. Mais pour des décisions plus stratégiques, pas évident de s’en remettre au hasard !

Décision stochastique

Ou encore : la prise de décision par consensus. La décision est prise lorsque l’ensemble des participants arrive à une solution satisfaisante pour tout le monde. Tant que ce n’est pas le cas, on remet l’ouvrage sur le métier ! C’est l’exemple des traités internationaux ou des discussions entre syndicat et patronat. C’est long – parfois difficile – mais le résultat est à la hauteur puisqu’il engage tous ceux qui ont construit cette décision.

Finalement, « décider comment décider » c’est assez simple! Trop souvent on ne se pose même pas la question. Comme Marc, vous pouvez prendre du recul en amont et choisir un mode décision adapté aux convenances du dirigeant, de l’équipe et aux enjeux. L’essentiel est d’être authentique et équitable en tant que Manager et en tant que Décideur !

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