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Agen, Nouvelle Aquitaine, France
Avez-vous déjà entendu parler des SMART ? OKR ? Ces outils pour fixer des objectifs méritent d’être plus connus.
Au cours de ma carrière, j’ai très souvent entendu des Directeurs dire « on va fixer de nouveaux objectifs ! ». Et je dois avouer que rarement cette phrase a provoqué l’enthousiasme dans les rangs des collaborateurs présents…
Pourtant, fixer des objectifs, c’est essentiel ! Comment avancer si on ne sait pas quelle direction prendre ? L’objectif, c’est la déclinaison concrète de la vision d’un dirigeant ou de la politique d’une entreprise.
Alors comment faire ? Comment fixer des objectifs ambitieux, motivants, fédérateurs ? Suivons Marc, dirigeant de PME, dans sa réflexion et sa recherche d’outils concrets pour construire des objectifs.
Commençons par les objectifs SMART, l’outil probablement le plus connu.
Un objectif est SMART (donc efficace) s’il respecte 5 règles :
Marc utilise très souvent cette méthode SMART. Par exemple, il a demandé à Pierre son Responsable de Production de :
C’est un plan de route efficace pour Pierre. Pour autant, est-ce que cet objectif est ambitieux ? Motivant ?
Marc n’en est pas certain. Et de cette motivation dépend l’engagement de Pierre dans la réussite de l’objectif.
Marc se rend compte que la méthode SMART peut être très efficace dans certains cas : elle a le mérite de clarifier les objectifs, de les rendre « mathématiques ». C’est appréciable au moment d’en faire le suivi et l’évaluation.
Marc a aussi été tenté de coupler l’atteinte de ces objectifs à des primes. Il a lu les travaux de Edward Deci sur la motivation et la vulgarisation de Dan Pink dans son livre : La vérité sur ce qui nous motive! Il sait que ce n’est pas toujours une solution efficace.
Marc veut donc aller plus loin dans sa recherche d’objectifs motivants.
Impliquer une personne ou son équipe dans la construction des objectifs est un facteur de motivation et de réussite des objectifs. Pourquoi ?
Parce que l’implication est plus forte quand on a émis soi-même l’idée !
Marc a des craintes. Coconstruire prend plus de temps qu’une décision unilatérale. C’est aussi abandonner une partie de son pouvoir de décision de Manager au profit d’un collaborateur ou de l’équipe. C’est un « transfert » de motivation… Pour obtenir les bénéfices d’une coconstruction, Marc doit consacrer du temps et doit être ouvert aux idées des autres.
Marc est conscient de ces enjeux, il veut tester cette méthode. Il va fixer un cadre, un règle du jeu.
Dans le cas de Marc :
Pour cela, il va « éclairer le jeu » : ses collaborateurs doivent disposer des informations nécessaires pour définir des objectifs pertinents. Il va choisir dans les différentes méthodes de décision celle qui lui correspond le mieux.
Marc veille à garder une vision d’ensemble pour s’assurer de la cohérence des objectifs entre les différents services.
Cette méthode a été mise au point dans les années 90 par Andy Grove, chez Intel.
Son besoin? Aligner le travail de ses équipes et de les embarquer avec des objectifs stimulants.
Pour commencer, quelques définitions :
O (Objectif) : c’est le but à atteindre, le QUOI FAIRE.
Il doit être :
KR (Key Results) : c’est le COMMENT FAIRE (Résultats clés). Ils servent de guide pour s’assurer qu’on va bien dans la bonne direction.
Ils doivent être :
Généralement, un OKR est défini pour un trimestre. Une équipe pilote 3 à 4 OKR par trimestre. Chaque objectif est le fruit de l’alignement stratégique de l’entreprise. C’est la déclinaison concrète et opérationnelle de la vision du Dirigeant ou d’un Manager.
Revenons à Marc et sa PME. Marc veut améliorer la notoriété de son entreprise dans son domaine d’expertise : la mécanique de précision. Avec son équipe, ils construisent l’OKR suivant :
Les actions à mener sont réparties entre différentes personnes. En tout cet OKR mobilise une 12aine de collaborateurs.
Les OKR sont évalués au fil du temps, de façon transparente.
Le Management visuel, grâce à des affichages, est très efficace pour le suivi et l’évaluation. Chacun renseigne sa contribution et constate la progression des Résultats-clé. Au bout de 3 mois, Marc et son équipe dressent le bilan :
Idéalement, tous les Résultats-clé doivent s’approcher de 100% à la fin du trimestre. Mais ce n’est pas une fin en soi. Si un OKR ne progresse pas ou échoue, il ne faut pas chercher de coupable. Quel que soit le résultat, l’important c’est de débriefer :
Un bon OKR est un objectif ni trop dur, ni trop facile. C’est un objectif qui a mis l’équipe en mouvement et l’entreprise en progression.
Marc est certain d’une chose. Sa PME a avancé dans la bonne direction pendant 1 trimestre sur le chemin de la notoriété. Est-ce suffisant ? C’est à Marc (avec son équipe) de décider : il peut reconduire un OKR sur la notoriété au prochain trimestre ou se focaliser sur un autre sujet.
La méthode OKR recèle beaucoup d’avantages.
Fixer des objectifs OKR permet de passer l’équipe de Marc en « mode apprentissage ». L’équipe apprend à fixer des objectifs motivants, à progresser sur chaque cycle, à s’améliorer de cycle en cycle. En bref, travailler avec les OKR c’est une belle école de la collaboration.
Marc a son mot à dire dans le choix des objectifs mais globalement il se positionne plus comme un chef d’orchestre.
A l’image des poupées russes, les OKR peuvent s’imbriquer en cascade.
Reprenons l’exemple de Marc qui veut améliorer la notoriété de sa PME. Un résultat-clé était : Former 5 salariés « ambassadeurs » à la présentation de l’entreprise.
Ce résultat-clé pour à son tour devenir un OKR pour les personnes qui s’en chargent.
Travailler avec des OKR permet à Marc de garantir l’alignement stratégique de sa PME depuis sa vision de Dirigeant jusqu’au niveau opérationnel et terrain.
Dans des vies professionnelles antérieures, j’ai parfois travaillé sur des objectifs annuels ou semestriels. Au moment de l’évaluation, les objectifs étaient parfois hors sujet avec l’actualité ou les nouvelles priorités !
Ce mode de fonctionnement OKR confère de l’agilité à l’entreprise et permet à Marc de focaliser les efforts de son équipes sur les sujets ayant le plus de valeur ajoutée.
NB : il est possible de fixer 1 ou 2 macro-objectifs OKR sur du travail à long terme. Par exemple un travail de fond sur la création d’un nouveau produit ou bien un engagement dans une politique RSE.
Après avoir longtemps travaillé avec des objectifs SMART , Marc a rajouté les objectifs OKR dans sa boite à outil du Dirigeant ! Très vite adoptés par l’équipe, les OKR permettent à Marc de traiter des objectifs opérationnels et ambitieux tout en impliquant ses équipes. Un vrai bénéfice grâce à ce rituel trimestriel!
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