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Semer & Grandir
70 route des Moulins, 47310 AUBIAC
Agen, Nouvelle Aquitaine, France
Marc est dirigeant d’une PME industrielle. Ces derniers mois, son marché est tendu et il doit se battre sur les prix au risque de rogner sa marge. Marc est inquiet : il sait qu’il doit trouver des solutions pour améliorer sa compétitivité. Son équipe doit faire bon du 1er coup et éviter les gaspillages. Suivons Marc dans sa quête de Performance industrielle en associant une démarche Lean et un management au soutien.
Mauvaise nouvelle ce matin pour Marc : la machine qu’il doit livrer dans 3 semaines à son client ne sera pas prête à temps. En cause : des pièces n’ont pas été commandées en quantité suffisante et des problèmes de matériel. Il doit donc réorganiser en urgence le planning de production avec son responsable d’atelier…
Irrité de cette situation, il discute avec ses opérateurs. Ses investigations sont fructueuses :
La compétitivité que Marc recherche est là sous ses yeux. Elle se « cache » dans les petits dysfonctionnements du quotidien, dans les gaspillages de temps, de stock ou d’organisation.
Marc se rend compte que l’Excellence Opérationnelle (ou Lean Management) prend tout son sens. Il en existe aussi une version Lean Office pour les fonctions administratives.
Pour Marc, se lancer dans une démarche d’Excellence Opérationnelle, c’est respecter les principes fondamentaux du Lean Management.
Marc constate que c’est une approche très vertueuse qui nécessite un changement d’état d’esprit au sein de son équipe.
En s’engageant dans une démarche d’excellence opérationnelle, Marc et son équipe vont changer de paradigme. Entrer dans une démarche d’amélioration continue, c’est se mettre dans un certain état d’esprit.
Grâce à la démarche Lean, Marc a bien compris que , son équipe va se focaliser sur la création de valeur (c’est-à-dire ce que le client est prêt à payer) ! Son entreprise devient plus réactive, elle s’adapte à son environnement, à ses clients et ses salariés s’investissent.
Un projet Lean induit des changements culturels. Marc doit être moteur et a un rôle de « sponsor » : promotion de la démarche, allocation de ressources…
Les managers de production et des services supports sont impliqués au même titre que les opérateurs. Ces managers jouent un rôle de promoteur et de guide : ils doivent entrainer leurs équipes et accompagner ces changements.
Marc sait aussi qu’il doit s’attendre à des réticences. Pour lui et ses managers, une 2ème approche est en jeu pour réussir son projet : l’excellence managériale.
Les efforts du Lean doivent être soutenus par la chaine hiérarchique. Sans cela, ce serait « un coup d’épée dans l’eau ».
Nous héritons en France d’une culture managériale issue du taylorisme dite « command and control ». Le manager demande et vient contrôler la bonne exécution. Cette démarche a prouvé son efficacité pour aller vers la production de masse. Mais elle est aujourd’hui délétère sur l’engagement des collaborateurs.
On voit bien d’ailleurs que ce principe est contraire à la démarche Lean : comment impliquer des opérateurs dans l’amélioration continue si leur manager passe son temps à leur dire quoi faire ? Il faut sortir de cette relation maternante pour obtenir l’adhésion plutôt que l’obéissance !
Tellement imprégnés que nous sommes de cet héritage, ce changement d’état d’esprit n’est pas toujours facile. Les managers peuvent alors se demander « à quoi je sers ? » s’ils ne sont plus là pour commander et contrôler ?
Marc a conscience de cette difficulté : il sait qu’il va devoir convaincre et accompagner une partie de son équipe à franchir ce cap.
Quel est alors le rôle du manager dans une démarche Lean ? Le manager est au soutien de son équipe !
C’est finalement une approche beaucoup plus valorisante du management ! S’engager dans la voie de l’Excellence Opérationnelle est aussi pour Marc un moyen d’accompagner ses managers vers l’Excellence Managériale !
Pour être au soutien de la démarche d’amélioration continue, les managers de Marc s’engagent à respecter 4 principes.
Prenons l’exemple de Martin, manager de Paul. Martin va déléguer à Paul le suivi d’un projet de 5S car Paul le maitrise parfaitement. En revanche, il va le suivre avec beaucoup de rigueur dans la relation fournisseur, là où Paul est moins à l’aise. Ainsi, Martin va s’adapter à chaque situation de Paul avec pour objectif de l’emmener vers toujours plus d’autonomie.
Au niveau collectif, Martin va accompagner son équipe avec des rétrospectives. Une rétrospective, c’est un outil pour se servir d’un vécu commun et en tirer collectivement des enseignements. Pour ensuite les mettre en pratique et mieux appréhender les situations futures. Par exemple, Martin anime une rétrospective après un projet SMED. Ce n’est pas lui qui impose son point de vue, il permet à chacun de s’exprimer sur ce qui a bien marché ou pas dans ce projet. Ainsi Martin favorise l’implication de chacun au service d’un auto-apprentissage de son équipe.
S’engager dans une démarche d’Excellence Opérationnelle et d’Excellence Managériale, c’est ouvrir de nouveaux horizons. Marc en a bien conscience. Ce sont d’abord des effets rapides sur les performances économiques et la satisfaction des clients de son entreprise. Mais c’est aussi, et surtout, un changement profond d’état d’esprit pour ses équipes vers plus d’implication et d’engagement. Ce n’est pas « un long fleuve tranquille » mais Marc sait désormais qu’il est sur le bon chemin.
Cet article a été écrit à 4 mains par Armand Ratinaud (Expert Lean) et Damien Lambert (Expert Management).
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