Performance opérationnelle et managériale :
des enjeux profondément humains

Marc est dirigeant d’une PME industrielle. Ces derniers mois, son marché est tendu et il doit se battre sur les prix au risque de rogner sa marge. Marc est inquiet : il sait qu’il doit trouver des solutions pour améliorer sa compétitivité. Son équipe doit faire bon du 1er coup et éviter les gaspillages.

L’excellence opérationnelle : gagner en performance par la création de valeur

1. Partir des problématiques du terrain

Mauvaise nouvelle ce matin pour Marc : la machine qu’il doit livrer dans 3 semaines à son client ne sera pas prête à temps. En cause : des pièces n’ont pas été commandées en quantité suffisante et des problèmes de matériel. Il doit donc réorganiser en urgence le planning de production avec son responsable d’atelier…

Irrité de cette situation, il discute avec ses opérateurs. Ses investigations sont fructueuses :

  • Les informations du dossier de fabrication ne sont pas assez précises : « on passe beaucoup de temps à chercher l’info dont on a besoin pour travailler efficacement »,
  • L’outillage pour le montage des sous-ensembles est cassé depuis longtemps : « on est obligé d’utiliser des cales et de se mettre à plusieurs pour le régler »,
  • Il n’y que 2 clés de 13 dans l’atelier : « on est toujours en train de courir après ». Bien-sûr, ça n’est jamais la faute de personne !

La compétitivité que Marc recherche est là sous ses yeux. Elle se « cache » dans les petits dysfonctionnements du quotidien, dans les gaspillages de temps, de stock ou d’organisation.

Marc se rend compte que l’Excellence Opérationnelle (ou Lean Management) prend tout son sens. Il en existe aussi une version Lean Office pour les fonctions administratives.

Les gaspillages - Lean

2. Les principes de l’Excellence Opérationnelle - Lean Management

Pour Marc, se lancer dans une démarche d’Excellence Opérationnelle, c’est :

  • Identifier les problèmes de façon structurée pour les traiter rapidement et au bon niveau,
  • « Dépassionner » les échanges et se focaliser sur des éléments concrets et le factuels,
  • Améliorer l’efficacité de la communication interservices en donnant du sens au travail de chacun.
  • Organiser les postes de travail pour améliorer l’efficacité des opérateurs (par exemple : accès à un outil ou une information en moins d’1 minute),
  • Limiter les contraintes qui pèsent sur la production pour focaliser les opérateurs sur la création de valeur.
  • Chasser les gaspillages des ressources

Marc constate que c’est une approche très vertueuse qui nécessite un changement d’état d’esprit au sein de son équipe.

3. L’excellence opérationnelle : un changement d’état d’esprit

En s’engageant dans une démarche d’excellence opérationnelle, Marc va changer de paradigme :

  • La création de valeur est au centre des préoccupations de tous dans l’entreprise,
  • Les services support sont mobilisés au service d’opérateurs focalisés sur la valeur ajoutée,
  • La recherche de coupable et de punition fait place à l’identification des causes et des solutions,
  • Le droit à l’erreur est reconnu en contrepartie d’une transparence totale dans les remontées d’informations et des problèmes,
  • Les opérateurs sont force de propositions : ils participent activement à l’amélioration continue et sont écoutés,
  • Les problèmes traités ne réapparaissent pas : les améliorations sont progressives, fiables et pérennes.

Marc a bien compris que grâce à la démarche Lean, son équipe va se focaliser sur la création de valeur (c’est-à-dire ce que le client est prêt à payer) ! Son entreprise devient plus réactive, elle s’adapte à son environnement, à ses clients et ses salariés s’investissent.

4. Démarche Lean : points clé et prérequis

Un projet Lean induit des changements culturels. Marc doit être moteur et a un rôle de « sponsor » : promotion de la démarche, allocation de ressources…

Les managers de production et des services supports sont impliqués au même titre que les opérateurs. Ces managers jouent un rôle de promoteur et de guide : ils doivent entrainer leurs équipes et accompagner ces changements.

Marc sait aussi qu’il doit s’attendre à des réticences. Pour lui et ses managers, une 2ème approche est en jeu pour réussir son projet : l’excellence managériale.

Accompagner le changement

L’excellence opérationnelle : gagner en performance par la création de valeur

Les efforts du Lean doivent être soutenus par la chaine hiérarchique. Sans cela, ce serait « un coup d’épée dans l’eau ».

1. Excellence managériale : sortir du Command & Control

Nous héritons en France d’une culture managériale issue du taylorisme dite « command and control ». Le manager demande et vient contrôler la bonne exécution. Cette démarche a prouvé son efficacité pour aller vers la production de masse. Mais elle est aujourd’hui délétère sur l’engagement des collaborateurs.

On voit bien d’ailleurs que ce principe est contraire à la démarche Lean : comment impliquer des opérateurs dans l’amélioration continue si leur manager passe son temps à leur dire quoi faire ? Il faut sortir de cette relation maternante pour obtenir l’adhésion plutôt que l’obéissance !

Management command and control

Tellement imprégnés que nous sommes de cet héritage, ce changement d’état d’esprit n’est pas toujours facile. Les managers peuvent alors se demander « à quoi je sers ? » s’ils ne sont plus là pour commander et contrôler ?

Marc a conscience de cette difficulté : il sait qu’il va devoir convaincre et accompagner une partie de son équipe à franchir ce cap.

2. Le manager au soutien de son équipe

Quel est alors le rôle du manager dans une démarche Lean ? Le manager est au soutien de son équipe !

  • Il accueille les problèmes en les considérant comme des « pépites »
  • Il favorise la recherche collective de solutions
  • Il anime la communication de l’équipe
  • Il veille au respect du cadre (droit à l’erreur, pas de recherche de coupable, etc…)
  • Il encourage ceux qui se mettent moins en avant
  • Il reconnait les progrès
  • Il arbitre les moyens : les ressources ne sont pas infinies pour favoriser la création de Valeur Ajoutée !
  • Bien sûr, il recadre quand c’est nécessaire
  • Et surtout, il indique la direction : il partage sa vision et donne du sens à l’action de l’équipe.

C’est finalement une approche beaucoup plus valorisante du management ! S’engager dans la voie de l’Excellence Opérationnelle est aussi pour Marc un moyen d’accompagner ses managers vers l’Excellence Managériale !

Au soutien de son équipe

3. Les principes de l’excellence managériale

Pour accompagner au mieux la démarche d’amélioration continue, les managers de Marc s’engagent à :

  • Mixer une approche individuelle et collective : manager une équipe, c’est créer un lien avec chaque membre de l’équipe. Le Manager compose avec une approche individuelle et collective de son management.
  • Créer un climat favorable : oser dire, reconnaitre le droit à l’erreur, « dépassionner » l’analyse d’un dysfonctionnement, autant de situations où le risque de jugement et de frictions est fort. Le manager est garant de l’état d’esprit positif de la démarche Lean.
  • Accompagner l’autonomie et l’auto-apprentissage : apprendre, c’est gagner en autonomie ! Pour favoriser l’apprentissage de son équipe, le manager dispose de plusieurs outils.
  • Travailler leur posture de soutien : le manager n’a plus le rôle du super-héros qui sais tout ou qui règle tous les problèmes. Il est désormais au soutien de son équipe pour en favoriser l’implication.
Reprendre confiance dans sa capacité à Manager une équipe

Prenons l’exemple de Martin, manager de Paul. Martin va déléguer à Paul le suivi d’un projet de 5S car Paul le maitrise parfaitement. En revanche, il va le suivre avec beaucoup de rigueur dans la relation fournisseur, là où Paul est moins à l’aise. Ainsi, Martin va s’adapter à chaque situation de Paul avec pour objectif de l’emmener vers toujours plus d’autonomie.

Au niveau collectif, Martin va accompagner son équipe avec des rétrospectives. Une rétrospective, c’est l’art de se servir d’un vécu commun pour en tirer collectivement des enseignements. Pour ensuite les mettre en pratique et mieux appréhender les situations futures. Par exemple, Martin anime une rétrospective après un projet SMED. Ce n’est pas lui qui impose son point de vue, il permet à chacun de s’exprimer sur ce qui a bien marché ou pas dans ce projet. Ainsi Martin favorise l’implication de chacun au service d’un auto-apprentissage de son équipe.

S’engager dans une démarche d’Excellence Opérationnelle et d’Excellence Managériale, c’est ouvrir de nouveaux horizons. Marc en a bien conscience. Ce sont d’abord des effets rapides sur les performances économiques et la satisfaction des clients de son entreprise. Mais c’est aussi, et surtout, un changement profond d’état d’esprit pour ses équipes vers plus d’implication et d’engagement. Ce n’est pas « un long fleuve tranquille » mais Marc sait désormais qu’il est sur le bon chemin.

Cet article a été écrit à 4 mains par Armand Ratinaud (Expert Lean) et Damien Lambert (Expert Management).

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