Une collaboration, c’est fait de hauts et de bas. Il y a des moments agréables quand on voit « grandir » un collaborateur. Et des moments plus durs : recadrage, sanctions disciplinaires, licenciements… Ces moments difficiles s’accompagnent d’une forte charge émotionnelle : très souvent nous ressentons de la colère, du dépit ou de la tristesse. On peut alors être tenté de sur-réagir, de répondre avec excès : envie de régler ses comptes, d’être cassant… ou alors, à l’opposé, de fuir et d’éviter le conflit !
Cet article, c’est l’occasion de faire un zoom sur les sanctions disciplinaires avec un double objectif :
👉Techniquement, comment ça marche les sanctions disciplinaires ?
👉Comment manager au mieux ces situations sensibles ?
Car, je suis persuadé que même dans ces situations difficiles, on peut aller chercher du positif et essayer d’en « sortir par le haut ».
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Dans la relation de travail, le collaborateur doit produire une tâche, un bien, une prestation, dans la qualité et la quantité attendue, selon les consignes données, en interagissant de manière plus ou moins forte et élargie avec un collectif de travail, un client, un fournisseur et son employeur. Il s’agit du CADRE DE TRAVAIL. Pour que la collaboration fonctionne dans ce cadre, l’employeur dispose d’un pouvoir hiérarchique envers son subordonné et notamment en cas d’écart, d’un pouvoir disciplinaire.
Détenir un pouvoir disciplinaire ne signifie pas pour autant que l’employeur a « tout pouvoir » pour sanctionner son collaborateur. Que ce soit par rapport aux faits et manquements qu’il souhaite sanctionner, sur la procédure à adopter ou sur la sanction donnée, il doit respecter la réglementation légale c’est à dire le code du travail, les éventuelles dispositions de la convention collective (hé oui elle peut intervenir ici 😉) et, s’il existe, les dispositions du règlement intérieur.
Le règlement intérieur est obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés. En matière d’obligations de seuil, les entreprises devancent rarement l’appel. Pourtant l’instauration d’un règlement intérieur dans les entreprises de moins de 50 salariés peut s’avérer utile pour poser le cadre de fonctionnement et de discipline au sein de l’entreprise et déterminer son échelle de sanction. Via le règlement intérieur se joue aussi la posture managériale de l’entreprise : outil préventif d’animation et de régulation, il peut ainsi marquer l’objectif de lisibilité et de partage du cadre de fonctionnement de l’entreprise.
Vous avez 2 mois après la connaissance d’un fait fautif pour le sanctionner. Au-delà ce fait ne pourra pas être l’objet de la procédure …. Mais pourra être évoqué pour démontrer la récurrence du comportement.
Sauf disposition contraire de la convention collective ou du règlement intérieur, seules les sanctions ayant une incidence directe sur le contrat de travail (mise à pied, rétrogradation, … ) doivent respecter toutes les étapes de la procédure : convocation, audition, notification.
Les mises en gardes, avertissements peuvent être notifiés sans que l’intégralité de la procédure soit suivie … MAIS … dans certains cas (nature du manquement, climat social, respect du contradictoire) cela reste préférable et surtout cela participe au message disciplinaire et managérial.
Une procédure disciplinaire ouverte doit être refermée…. La notification de sanction intervient au plus tôt 2 jours après l’entretien (la sanction ne doit pas être donnée en entretien !) et au plus tard 1 mois après. Sur les plans RH et managérial, laisser passer le délai sans rien formaliser est incorrect.
Il s’agit de respecter le salarié qui a subi une procédure disciplinaire jamais agréable et qui mérite un retour.
Et si finalement vous avez décidé de ne pas sanctionner ? Le retour s’impose encore plus j’ai envie de dire ! Vous devez d’une part expliquer et valoriser les raisons qui ont fait que vous ne sanctionnez pas et, d’autre part, rappeler en quoi l’ouverture d’une procédure disciplinaire était néanmoins nécessaire.
Lorsque vous disposez d’une « échelle de sanction » (via la convention collective ou votre règlement intérieur), utilisez-la à bon escient !
L’échelle de sanction vous permet de graduer les niveaux de sanction en fonction de la gravité du manquement lui-même et en fonction de la répétitivité du comportement fautif.
Elle peut aller de la mise en garde à la mise à pied disciplinaire, voire jusqu’au licenciement. Selon le pallier de sanction choisi, c’est aussi le tempo disciplinaire et le droit à l’erreur que vous définissez.
Un exemple concret : dans une entreprise de transport, il est décidé que tout sinistre responsable occasionnant plus de 5 000€ de réparation doit être sanctionné. Un conducteur est convoqué deux fois en trois mois pour des accrochages responsables.
Spontanément, la Direction demande à sanctionner le collaborateur plus fortement la 2ième fois du fait de la récidive. Le manager me dit ne pas être à l’aise sur cette sanction. On creuse ce ressenti et finalement il exprime son désarroi à sanctionner un bon conducteur. En effet, ce conducteur qui sait manœuvrer dans des conditions difficiles est positionné sur une tournée accidentogène.
Nous décidons de fait de rester sur une sanction de premier niveau, actant le sinistre mais sans progressivité.
Un niveau de sanction qui n’évolue pas sur un manquement récurrent l’affaiblit. A l’inverse, un niveau de sanction qui se positionne dès le 1er manquement sur un haut palier de l’échelle de sanction (mise à pied par exemple) contraint tout manquement ultérieur.
Ainsi, la procédure et la sanction doivent être :
Toute formalisation d’une situation de manquement professionnel avec rappel du comportement attendu peut être qualifiée de sanction disciplinaire. 2 exemples :
Dans ces 2 cas, il a été jugé que ces éléments étaient constitutifs d’une sanction disciplinaire. Dans ce cadre, le manquement reproché ne peut en tant que tel et à lui seul être un fait réutilisé dans une procédure disciplinaire plus formelle. La nuance peut être difficile à saisir et cette jurisprudence constitue selon moi autant un risque qu’une opportunité.
La sanction disciplinaire est la conséquence d’un manquement, d’une faute ou d’un comportement inadapté. Comme tout moment de recadrage, décider (ou simplement envisager) une sanction disciplinaire n’est pas agréable. Par expérience, c’est une période de questionnement du dirigeant ou du manager : que dois-je faire ? est-ce que c’est la bonne décision ? que va devenir notre relation professionnelle ?
On peut être tenté de laisser passer ou se contenter d’une remontrance orale. En particulier si la faute n’est pas très « grave » , si le collaborateur est un bon élément ou tout simplement lorsqu’on entretient une bonne relation avec lui…
Attention ! Je suis convaincu que c’est une fuite et que c’est la solution de facilité. En tant que manager, je me suis toujours raccroché à cette idée : quel est l’intérêt du collectif ? Prendre une sanction est certes désagréable mais on doit absolument se poser la question : quel message j’envoie à mon équipe et à mon collaborateur lui-même si je ne sanctionne pas ce manquement ?
Par exemple (et c’est du vécu 😉) : 2 collaborateurs s’invectivent dans une équipe et en viennent à des insultes dures. Je les vois individuellement puis collectivement et le soufflet retombe. Je peux en rester là avec le sentiment que « j’ai fait le job ». Mais je choisis de sanctionner (un avertissement chacun) pour montrer que ce type de comportement n’était pas acceptable dans mon équipe. Un des protagonistes n’a pas accepté la sanction en allant jusqu’à refuser la lettre recommandée. L’autre a accepté la sanction et ça l’a aidé à réfléchir à son comportement.
Même si ça ne marche pas à chaque fois, je suis convaincu que ces situations difficiles peuvent aboutir à quelque chose de positif. Tout dépend de l’intention du manager. Est-ce que je suis là pour « casser » mon collaborateur, le faire « rentrer dans le rang » ? Ou bien est ce que je souhaite « sortir par le haut » de cette situation et privilégier une relation à long terme. Si vous êtes dans le 2ème optique, alors la dernière partie est faite pour vous 😉.
Quelle satisfaction managériale quand la collaboration surmonte ces difficultés . La sanction aura alors rempli son objectif de prise de conscience et de remise sur les rails …
La sanction disciplinaire n’est pas une réponse systématique à une faute. Parfois un entretien de recadrage suffit. Même « légère », la sanction disciplinaire sert aussi de point de repère dans une collaboration. C’est particulièrement utile de laisser des traces lors de la répétition d’erreurs, manquements ou fautes.
Je rencontre souvent des managers qui me parlent d’une succession de reproches qu’ils font à un collaborateur mais qui n’ont rien documenté. La procédure disciplinaire perd de la consistance : difficile d’argumenter sur la récurrence ou la permanence du comportement fautif. Cette procédure pourrait même être contestable en cas de contentieux.
Ainsi, être en capacité de démontrer un historique de fautes ou de sanctions est particulièrement utile au moment d’aller vers des sanctions plus lourdes ou pour se séparer d’un collaborateur.
L’adage dit : « c’est l’intention qui compte » ! Et dans le cas des sanctions disciplinaires, j’en suis totalement convaincu. Je vois beaucoup de managers qui – par colère – se servent de ce moment pour assoir leur autorité avec la volonté de rabaisser le collaborateur.
Je comprends la colère du manager. Mais je suis aussi convaincu que c’est à lui de faire un pas vers le collaborateur, lui tendre la main. En management, on dit qu’il faut commencer à balayer l’escalier par le haut 😉. Et pour cela, il faut en avoir envie. Il faut donc s’être posé la question :
"Est-ce que, malgré ce moment difficile que nous traversons, j’ai envie de favoriser une collaboration à long terme avec cette personne ?"
Si la réponse est NON : vous voyez votre collaborateur comme un « ennemi », un obstacle. Vous allez sanctionner mais posez-vous aussi la question du sens de cette collaboration. Doit-elle se poursuivre ?
Si la réponse est OUI alors vous allez sanctionner (on l’a dit plus haut, ne pas fuir) avec la volonté de pérenniser la relation. Vous pouvez vous servir de ce moment pour chercher les pistes d’une meilleure collaboration par la suite. Bien sûr, cela implique que votre collaborateur partage votre volonté.
Je reprends mon exemple précédent : après l’épisode des insultes, j’ai sanctionné chaque collaborateur. Je leur ai partagé mes raisons : leur comportement était inacceptable dans mon équipe. Je leur ai dit aussi (car j’en étais convaincu) qu’ils étaient de bons éléments, que je comptais sur eux et que je pensais qu’on pouvait dépasser cet épisode pour en tirer des pistes individuelles.
La personne qui a « accepté » la sanction est revenue vers moi pour partager ses difficultés de communication interpersonnelles dans des situations de stress. Nous avons identifié des pistes de travail et notre collaboration s’est poursuivie. L’autre personne a refusé la sanction. Quelques semaines plus tard, elle a trouvé un emploi dans une autre entreprise et m’a signifié la fin de notre collaboration…
Pour « vidanger » les fortes charges émotionnelles, je laisse passer du temps. Après un épisode de sanction disciplinaire, il est important de pouvoir se reparler : les 2 parties vont s’exprimer à froid. On peut le faire par exemple quelques semaines plus tard ou lors d’un entretien annuel.
C’est l’occasion de partager les ressentis mutuels : comment la sanction a été perçue ? a-t-elle était comprise ? quels effets a-t-elle eu ? Peu de collaborateurs viendront spontanément remettre le sujet sur le tapis et s’exprimer. Le risque est alors que la situation s’enkyste et reste comme un accroc dans la relation de collaboration.
Le manager a donc intérêt à mener une politique de la « main tendue » s’il veut collaborer à long terme. La démarche sera appréciée ! Ça ne veut pas dire que les 2 parties seront d’accord sur tout. Cet échange à froid permettra de verbaliser, de ne pas rester sur des non-dits et d’acter le chemin parcouru depuis la sanction.
Après une sanction disciplinaire à l’encontre d’un collaborateur, se pose la question de la communication de la sanction à l’équipe.
Bien sûr, il ne s’agit pas d’accabler le fautif devant le collectif (c’est le risque de la dimension vexatoire de la sanction). Pour autant, est-ce que la communication à l’équipe serait utile ? Parfois, la réponse est oui ! Car le partage peut être bénéfique pour l’apprentissage collectif.
Principale précaution : posez la question directement au collaborateur sanctionné : « j’aimerais pouvoir parler de cette situation à l’équipe. Etes-vous d’accord ? ». Il est important de lui préciser que le but n’est pas de mettre le coupable au pilori mais de se servir de cette expérience pour alimenter le collectif. Si votre collaborateur refuse, respectez son choix…
Soyez conscient d’une chose : les sanctions disciplinaires touchent des zones sensibles pour une équipe. Il y a les partisans d’une ligne ferme, d’autres qui seraient plus indulgents. Il y a ceux qui aimeraient savoir les conclusions et il y a le collaborateurs sanctionné qui peut être exposé à la vindicte collective. Vous ne ferez jamais l’unanimité sur ce sujet ! Alors, dernier conseil : restez en accord avec vous-même et posez-vous la question de ce qui vous paraît juste. A méditer 🧐
Conclusion : La procédure disciplinaire est finalement un outil RH et managérial qu’il ne faut pas se priver d’utiliser. Il faut savoir la manier en réfléchissant à chacune des étapes, au message qu’elle porte, aux effets attendus, aujourd’hui et pour l’avenir, individuellement et collectivement.
C’est un moment difficile pour le manager comme pour le collaborateur et décisif pour la suite de la collaboration selon que votre objectif est d’en “sortir par le haut” ou pas.
Cet article a été rédigé à 4 mains 🤝👏 avec une double expertise : Mme Géraldine Cescatti – Résolument RH – pour la partie RH des sanctions disciplinaires et Damien Lambert – Semer & Grandir – pour la partie management.
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