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Notre monde professionnel évolue vite : la conduite du changement est un impératif incontournable. Faut-il privilégier une approche individuelle ou collective dans ce processus d’évolution ? Doit-on accompagner un groupe ou chaque collaborateur individuellement dans la conduite du changement ? Dans un précédent article, j’explorais les méthodes et les outils pour guider collectivement une équipe à travers les périples d’un changement. Force est de constater que cette approche ne résout pas toujours les résistances individuelles. Le manager doit alors « descendre » dans une approche individualisée pour soutenir efficacement la mise en mouvement.
Je poursuis l’exploration de cette conduite du changement avec le cas de Marc, dirigeant d’une PME. Son projet d’investir dans un logiciel de supervision est crucial pour l’avenir de son entreprise et impacte toute son équipe. Il ressent des inquiétudes au sein de son équipe. Suivons Marc pour découvrir comment une approche individualisée peut permettre de surmonter les réticences au changement et mobiliser ses collaborateurs.
Marc a annoncé à son équipe son souhait de déployer un logiciel de supervision dans sa PME. Par les questions posées et les attitudes de chacun, il a perçu différentes réactions à cette annonce. Après quelques jours, il est clair que certaines personnes voient des opportunités dans ce projet quand d’autres y voient des contraintes.
Imaginons une partie de l’équipe de Marc et les réactions constatées à travers différents profils :
4 personnes, 4 attitudes, 4 comportements différents. Marc va devoir s’adapter à chaque personne. Et vous que feriez-vous pour accompagner chacun de ces collaborateurs ?
Ce n’est pas un scoop : chaque individu exprime une personnalité différente. C’est ce qui fait la richesse de notre société et d’un collectif. C’est aussi ce qui fait qu’on ne comprend pas toujours la réaction de « l’autre ». Sur quels « critères » peut-on se baser pour comprendre la relation au changement ? Je vous propose 3 pistes.
Chaque individu à une perception différente de l’environnement qui l’entoure. Certains auront l’impression que l’environnement de travail est plutôt hostile, d’autres plutôt favorable. Certains peuvent se sentir plus forts que l’environnement dans lequel il vit, d’autres vont composer avec. Ces perceptions sont des croyances et elles impactent nos comportements. Notre capacité à assimiler le changement, nos comportements face au changement découlent de ces perceptions. De façon simplifiée :
🔴 : le changement ne me fait pas peur car je suis plus fort que lui, je vais agir vite et je vais chercher à garder la maitrise.
🟡 : le changement me plait car il me permet de rompre la routine, d’interagir avec les autres, de faire preuve de créativité.
🟢 : je crains le changement car il « casse » la stabilité que j’avais construit autour de moi ou de mon équipe.
🔵 : j’analyse le changement avec détail et méthode pour peser le pour et le contre et définir la façon la plus « logique » d’agir.
Comprendre les motivations d’un individu, c’est comprendre ce qui le fait agir, ce qui le pousse à prendre telle ou telle décision. Il existe plusieurs modèles pour identifier les motivations d’une personnes. Prenons celui de Spranger et Allport.
Marc peut se poser la question (et échanger avec ses collaborateurs). Ce projet de nouveau logiciel de supervision va-t-il alimenter ses Forces Motrices ? Va-t-il alimenter son altruisme (apporter une aide désintéressée aux autres) ou sa dimension traditionaliste (poser des principes de fonctionnement) ?
Au contraire, ce projet pourrait le/la rebuter car il ne vient pas alimenter ses motivations personnelles…
Il existe de nombreux tests de personnalité. Le Big 5 fait partie des tests reconnus et robustes. Une des dimensions étudiée est l’Ouverture, c’est-à-dire la capacité à s’intéresser à des idées nouvelles.
Là encore, Marc peut y puiser des informations et alimenter sa réflexion et ses échanges avec tel ou tel collaborateur. Ces outils vous intéressent : on en parle ici.
Avec ces 3 exemples (DISC, Motivation, Personnalité), Marc a la possibilité de mettre des mots précis sur une approche souvent très subjective. Ça lui permet de comprendre les réactions. Et d’éviter ainsi de ranger trop vite un collaborateur dans une case en disant « de tout façon, lui, il est résistant au changement » ! Une façon de mieux se connaitre pour mieux interagir. Ces outils invitent à des discussions constructives sur la conduite du changement (et bien d’autres sujets).
Au-delà des outils utilisés, le plus important pour un individu est de pouvoir verbaliser ce que provoque un changement. Quand un nouveau projet provoque du stress ou des émotions (de peur, de « ras le bol »…), existe-t-il un espace de discussion pour poser son ressenti ? Est-ce que la confiance est présente pour oser dire ? Le manager a-t-il une vraie capacité d’écoute ? C’est ce que Marc s’attache à créer pour rentrer dans les subtilités des réactions individuelles.
Connaitre les préférences de comportement d’un collaborateur, comprendre ses motivations ou son profil de personnalité aide à interpréter sa réaction au changement. Mais parfois, les raisons d’un rejet du changement sont ailleurs.
Le principe de réciprocité dit que « je traite mon entreprise comme je me sens traité par elle ». Le rejet d’un projet, d’un changement d’organisation peut aussi être une façon de faire payer à son employeur un sentiment d’être mal traité, pas assez considéré ou mal reconnu dans l’organisation.
Maintenant que Marc a repéré les enjeux individuels chez certains de ses collaborateurs, que doit-il faire ? Comment doit-il manager chaque situation pour faire en sorte que le plus grand nombre de personnes soit favorables à ce projet et aux efforts qu’il implique. Reprenons la situation précédente d’Inès, une salariée historique de Marc…
Un premier point important dans la conduite du changement, c’est la posture que Marc va adopter. Certaines postures sont plus efficaces que d’autres.
2 postures sont très courantes :
👉 La posture de l’expert : « je sais ce qu’il faut faire et je vais te le dire ».
Cette posture part d’un bon sentiment pour rassurer. Pourtant elle est souvent inefficace. Un exemple : les experts du GIEC annoncent les conséquences du changement climatique, disent quoi faire depuis des années. Et malheureusement… on ne peut pas dire que les comportements individuels et collectifs changent beaucoup ! Face aux résistances, aux peurs induites par un changement, mettre en avant son expertise n’est pas une réponse efficace.
👉 La posture hiérarchique : « je t’impose le changement ».
Cette posture est destructrice si elle est utilisée d’emblée : le passage en force ne crée pas l’adhésion. Il crée une fracture et parfois le désir de se venger.
Cette posture hiérarchique face au changement n’est cependant pas à jeter totalement. Après avoir conduit des démarches collectives et individuelles, c’est le dernier recours face aux ultimes récalcitrants.
La posture la plus adaptée pour accompagner individuellement un changement, c’est prendre le temps d’écouter. Écouter quoi ? le circuit de la peur (je vous renvoie vers le 1er article si besoin 😉). Et pour cela, Marc va s’appuyer sur des questions clés pour construire un soutien sur-mesure.
En posant ces questions et en prenant le temps d’écouter les réponses, Marc va identifier ce qui crée des résistances pour chaque collaborateur. Dans le cas du projet de logiciel de supervision, pour l’un ce sera l’ampleur des efforts à fournir, pour un autre le niveau en informatique. Pour Inès, sa crainte tourne autour de la perte de reconnaissance et de l’érosion de son statut (le cas d’Inès est présenté en début d’article 😉).
Chaque situation est unique et doit être traitée par cette approche individualisée. Bien sûr, le prérequis est la qualité de la relation et la confiance nécessaire en son manager pour oser dire. Cela implique de l’écoute, de l’empathie et une ouvert aux préoccupations individuelles.
Ce questionnement est construit pour aller de la compréhension des freins vers la mise en action.
Marc a repéré une chose : Inès est restée particulièrement réticente à ce nouveau projet malgré l’accompagnement et les explications collectives. Il l’a repéré grâce au langage non-verbal : il sentait Inès distante. Il a pris le temps d’écouter sa collaboratrice.
Marc a compris que Inès se sentait concernée par le projet. Il a aussi identifié quels étaient les points de sa « résistance au changement ».
Inès aurait-elle parlé spontanément des ces enjeux qui touchent des cordes sensibles? Peut être… Ce qui est certains, c’est qu’en adoptant une posture d’écoute, Marc a pu capter cette finesse d’information.
L’enjeu pour Inès et Marc est désormais de se projeter : qu’est ce que ce projet peut lui apporter ? Comment enclencher le « circuit de la récompense » et trouver du plaisir dans ce projet ?
A travers cet échange, ils définissent un objectif qui a du sens pour les 2 parties.
C’est à Inès que reviendra la responsabilité « d’éteindre » proprement le système de tableurs. Inès sera garante de la transition de l’ancien système, qu’elle maitrise à la perfection, vers le nouveau logiciel de supervision. Et ce, jusqu’à ce que l’ensemble des fonctionnalités soient opérationnelles.
Cet objectif est décliné en plan d’action par Marc et Inès. Ce plan d’action est opérationnel et individuel. Marc se positionne en sponsor de la démarche.
En conclusion, la conduite du changement est le reflet de la diversité de la nature humaine. Elle met en relief les comportements, les motivations, les personnalités de chacun. C’est pourquoi l’approche collective du changement est fondamentale mais souvent insuffisante. La compléter d’une approche individuelle est primordial, en particulier pour les personnes résistantes. En combinant une compréhension approfondie des personnalités, des motivations et des comportements, une écoute active et un accompagnement personnalisé, les managers peuvent surmonter les résistances au changement et mobiliser efficacement une personne.
Ces démarches d’accompagnement individuel face au changement ne sont pas toujours faites par les managers : par manque d’outils parfois, par manque de temps souvent. Il est essentiel que les managers reconnaissent l’importance d’investir du temps et de l’énergie dans une conduite du changement individualisée. Les bénéfices à long terme en valent largement la peine. Posez-vous la question : qu’est ce qui va vous prendre le plus de temps et d’énergie ? Déployer cette approche individuelle ou traiter les dysfonctionnements issus de collaborateurs qui restent résistants 🤔 ?
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