Je fais souvent des diagnostics immersifs dans des équipes. A la question « avez-vous le droit de vous tromper ? » la plupart du temps, la réponse des collaborateurs est Oui. En creusant un peu, je constate que le droit à l’erreur se résume à ne pas se faire engueuler par son patron quand on se trompe et à se dépêcher de corriger. C’est déjà ça 😉 !
L’erreur fait peur : nous héritons d’un système éducatif où l’erreur est sanctionnée par une note moins bonne. Essayer c’est prendre un risque et échouer est mal vu. En management, le droit à l’erreur peut nous emmener beaucoup plus loin : il peut servir de fil conducteur à une culture d’entreprise basée sur la confiance. C’est aussi le point de départ pour cultiver la prise d’initiative.
Imaginez un instant : un de vos collaborateurs a pris une initiative. Si vous êtes en désaccord et que vous le rabrouez, que se passera-t-il une prochaine fois ? Pensez-vous que ce même collaborateur fera de nouveau preuve d’autonomie ? Probablement pas, il viendra plutôt quêter votre validation. Et vous, vous penserez probablement que le contrôle est encore plus important…
Pour moi, le déclic est venu en 2016 : à cette époque, j’étais manager d’une équipe d’une 20aine de personnes. En poste depuis 3 ans dans un projet de création d’entreprise, j’étais « la mémoire » du site et j’avais réponse à tout (en mode biberonnage 😣). En 2016, j’ai décidé de prendre un congé parental et j’ai fait un constat : quand je ne serai plus là, mon équipe sera incapable de prendre des décisions car je les materne. Alors, j’ai commencé à changer mon approche…
Pour commencer et instaurer la culture du droit à l’erreur, il faut lever 2 obstacles : la peur du dirigeant de perdre du pouvoir ET la peur du salarié de mal faire.
Le droit à l’erreur – et donc l’autonomie – ce n’est pas l’anarchie. Ça ne vaut pas dire que les collaborateurs décident de tout ou de ce qu’ils veulent. Il s’agit donc de définir le cadre dans lequel les équipes peuvent faire preuve d’autonomie.
Cette réflexion peut aboutir par exemple à cet « éventail »
C’est une façon de maitriser le « lâcher-prise » du dirigeant ou du manager.
Le cœur de cette peur reste cependant lié à une réflexion intime : Avez-vous RÉELLEMENT envie que votre équipe prenne plus d’initiative ? Ce qui peut aussi se dire : avez-vous réellement envie de ne plus décider de tout ?
Une fois, alors que je m’appétais à partir en congé parental, j’ai entendu un de mes collaborateurs dire (en parlant de moi) : « il vaut que je prenne des initiatives mais si je me trompe, il va se passer quoi ? ». Cette peur est légitime, en particulier dans des entreprises qui ont une culture du contrôle très forte. Cette peur peut même conduire à des pratique aberrantes comme « cacher les cadavres » dans le placard pour ne surtout pas montrer qu’on a fait une erreur 😣.
Il s’agit donc pour les managers et dirigeants de rassurer, d’expliquer les attentes. Dites clairement à votre équipe ce que vous attendez eux en matière de prise d’initiative. Dites pourquoi c’est important à vos yeux et ce que ça va permettre.
Vous gagnerez ainsi à valoriser les 1ères tentatives. Mettez en avant les bénéfices. Car c’est là que réside un des secrets du droit à l’erreur et Nelson Mandela le disait très bien :
Le droit à l’erreur, c’est le pendant de la prise d’initiative : c’est le risque (maitrisé) que vous prenez mais aussi – et surtout :
Le droit à l'erreur, c’est la marge d’expérimentation et d’apprentissage que vous accordez à votre équipe.
Le droit à l’erreur, c’est finalement la marge de manœuvre acceptable laissée aux collaborateurs. Vous pouvez cadrer cette prise de risque. En complément de l’éventail de décision précédent, vous pouvez rajouter des « bornes » concrètes et sécurisantes pour les 2 parties.
Par exemple, vous définissez conjointement une échelle budgétaire pour des dépenses liées à un projet :
Si vous êtes convaincu qu’instaurer le droit à l’erreur est une bonne chose pour votre équipe, voyons maintenant comment s’y prendre.
Pour préparer mon équipe à mon absence en 2016, j’ai dû changer de posture. Au lieu de fournir les réponses aux problèmes, j’ai commencé à interroger mes collaborateurs : « et vous, que feriez, vous ? » ou à les encourager : « je suis sûr que vous avez des solutions ». J’ai souvent vu de l’incrédulité dans leur regard, parfois de l’appréhension…
J’ai aussi annoncé les raisons de ce virage dans une réunion d’équipe. Petit à petit les comportements ont changé et des initiatives sont apparues.
J’aurais pu sauter au plafond de joie, même pas ! Car je constatais que les choses n’étaient pas faites comme je l’attendais. Ce qui est normal puisque je ne suis pas à l’origine de l’action. C’est une étape fondamentale vers l’acceptation du droit à l’erreur.
Le droit à l’erreur, c’est d’abord accepter que les choses ne soient pas faites comme le manager l’entend.
Il existe une catégorie de collaborateurs réfractaires à la prise d’initiative et qui se retrouvent dans le confort de l’exécution. Selon mon constat, cette catégorie n’est pas majoritaire, loin de là. La plupart ne sont pas réfractaires mais n’ont pas des conditions propices pour exprimer des initiatives. Ce propos peut être dur à entendre pour un dirigeant qui pense en toute bonne foi faire déjà beaucoup pour ses salariés. En tout cas, cet argument ne doit pas servir de prétexte à l’impossibilité de mettre en place une ouverture vers une nouvelle culture d’entreprise.
Laisser une part d’initiative à un collaborateur, c’est accepter qu’il se trompe !
NB : je précise aussi que laisser une part d’initiative à un collaborateur, c’est aussi accepter qu’il fasse mieux que vous 😉 !
Dans le cas d’une erreur, la réponse du manager – sa posture – est primordiale.
👉Surtout pas d’accablement, pas de “chasse aux sorcières” : vous couperez toute velléité d’initiative de votre collaborateur
👉Au contraire, aidez-le à mesurer l’écart entre l’attendu et le résultat ainsi que les causes de l’erreur
👉Puis incitez-le à se projeter sur l’avenir : que fera-t-il la prochaine fois pour ne pas reproduire la situation ?
👉Enfin reconnaissez l’esprit d’initiative (même si le résultat n’est pas au rendez-vous ce coup-ci) et rassurez-le sur le droit à l’erreur.
Bref, le manager doit « cultiver » le droit à l’erreur pour lui permettre de grandir.
Le droit à l’erreur n’est pas le joyeux monde des bisounours. Le manager bienveillant accompagne le droit à l’erreur mais pose aussi ses limites. Des erreurs fréquentes ou récurrentes de la part d’une personne peuvent devenir une faute. Un entretien de recadrage peut être une réponse adaptée.
Instaurer le droit à l’erreur est un 1ère étape importante. Des choses formidables sont issues d’erreurs (de la bêtise de Cambrai au Post-it 😉).
Pourtant, le droit à l’erreur peut aussi être ambigu. Prenons un exemple : Eddy – conducteur de machine – a repéré que la production n’est pas à son meilleur niveau. Voulant faire preuve d’initiative, il change un réglage sur une machine pour améliorer la production. Les résultats sont moins bons, il y a plus de défauts et Marc – son manager – vient recadrer Eddy. Que risque-t-il de se passer :
On peut alors changer les choses en parlant de « devoir d’essayer » : chaque collaborateur, à son niveau, peut challenger l’existant en limitant les risques. Dans notre exemple : Eddy teste son nouveau réglage pendant 15 minutes en prévenant ses collègues et procède par essais successifs en fonction des résultats observés. Marc est rassuré par la démarche et invite ses équipes à poursuivre dans cette voie. Le message du « devoir d’essayer » peut être perçu comme moins hypocrite que le « droit à l’erreur ».
Une difficulté, un irritant récurrent, un projet sont autant d’opportunités de se dire « je peux peut-être trouver et tester une nouvelle solution » selon le principe du « test and learn ». Le dirigeant sera le moteur de cet état d’esprit.
Finalement, qu’est ce qui fait qu’une équipe forme un collectif solide? Une étude interne de Google en 2015 montre que le principal levier pour jouer collectif est la sécurité psychologique. Comment oser se tromper, comment prendre des risques si l’environnement professionnel, l’équipe autour de vous ou votre manager vous juge ou vous blâme?
Droit à l’erreur, devoir d’essayer ne peuvent s’enraciner que dans un climat de sécurité psychologique fort. Pour savoir où en est ce climat, on se poser quelques questions :
Je vous recommande cette courte vidéo pour des pistes d’amélioration du climat de sécurité psychologique essentiel à la culture du droit à l’erreur.
Je précise que cet article est un complément retravaillé d’un autre article, plus global, sur les Organisations apprenantes.
Accepter qu’un collaborateur se trompe pour apprendre (tout en posant des garde fous), ce n’est pas facile. Faire vivre le droit à l’erreur de façon authentique et utile repose sur un ingrédient : la CONFIANCE. Cette confiance peut se décréter mais surtout, elle se cultive. Quelle confiance avez-vous dans votre équipe ? Quelle confiance vous accorde votre équipe ?
Cultiver et valoriser le droit à l’erreur nécessite de répondre à ces questions au préalable et donc d’avoir un bon niveau de communication avec ses collaborateurs. Je vous parlerai prochainement d’un petit « test » pour évaluer le climat de confiance dans une organisation.
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Si vous voulez aller plus loin, je vous propose d’explorer le site Semer & Grandir 😉
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