Faut-il être courageux quand on est manager ? Oui… comme ailleurs ! De nombreuses professions exigent du courage : les métiers de la sécurité, la pêche en mer, l’entreprenariat et bien d’autres. Je pense aussi à ces métiers invisibles et tout aussi exigeants : éboueurs ou ouvrier en usine quand il faut commencer à 5 heures du matin. Mais qu’implique véritablement le courage managérial ?
De quoi parle-t-on avec le courage managérial ? Je suis convaincu que la gestion de « l’humain » est une mission noble. Difficile aussi… Le management expose les forces et les faiblesses du manager. Au-delà du rationnel et des données chiffrées pour faire ses choix, le manager avance avec ce qu’il est : ses émotions, son empathie. Et parfois avec la domination ou la manipulation 😣. C’est ici que se niche le courage managérial : dans cette capacité à trouver l’équilibre juste, tant pour les individus, pour l’équipe que pour soi en tant que manager !
Avec cet article, je vous propose d’explorer 5 aspects clés du courage managérial.
Être équitable : ça parait évident de le dire et pourtant ce n’est pas toujours le cas. Prenons l’exemple de la rémunération.
Dans certaines entreprises, lors des négociations sur les augmentations, c’est une enveloppe globale qui est décidée. Charge au manager (ou au dirigeant) d’en faire la répartition dans son équipe. 2 choix s’offrent à lui :
Dans le 1er cas, le manager « achète » une paix sociale et évite des conflits à court terme. En revanche à long terme, il ne favorise pas l’engagement puisque celui-ci n’est pas reconnu.
Dans le 2ème cas, le manager doit faire preuve de courage managérial pour assumer ses choix, les défendre auprès d’éventuels collaborateurs mécontents et faire acte de transparence.
La dimension individuelle et la dimension collective sont 2 aspects importants du management d’équipe. J’aime à dire qu’un manager ne manage pas une équipe mais un ensemble d’individus composant cette équipe.
Pourtant dans certains cas, le manager doit faire passer la dimension collective devant la dimension individuelle. J’ai vécu plusieurs fois cette situation. Prenons un exemple : dans une usine, j’avais un conducteur d’équipement, excellent dans son métier et arrogant avec les autres (du genre : « il n’y a que moi qui sais bien régler les machines… »).
Quel message je transmets aux autres membres de l’équipe si je laisse ce comportement perdurer ? Implicitement, je favorise l’expertise métier et je cautionne des comportements délétères. Et ça, je vous garantis que l’équipe s’en aperçoit et en parle à la salle de pause.
Dans mon exemple, après plusieurs échanges pour comprendre les causes de son arrogance et lui passer des messages doucement, j’ai fini par poser un ultimatum à mon collaborateur en demandant un changement de comportement. Notre relation s’est dégradée jusqu’à la séparation. Je crois que nous ne partagions pas le même système de valeurs. J’ai perdu un technicien hors pair, j’ai gagné la reconnaissance d’une grande partie de l’équipe. Et je pense ce jour-là avoir fait preuve de courage managérial.
Si vous avez envie d’aller plus loin sur ce rapport entre compétence et confiance pour choisir ses collaborateurs, je vous recommande cette excellente vidéo de Simon Sinek.
Beaucoup de managers – et beaucoup de dirigeants – pensent que c’est à eux de trouver les solutions aux difficultés de leur équipe, de leur entreprise. C’est une habitude managériale issue d’un héritage culturel et c’est souvent… un handicap !
Je suis très friand de ce proverbe « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ». Il illustre parfaitement ce que peuvent « produire » plusieurs cerveaux réunis ensemble. Chaque fois que j’anime un atelier de réflexion collective, il y a toujours un effet « wahou » au regard du résultat : ce que l’équipe a osé dire, le degré de conscience des enjeux, les solutions proposées, etc…
Autre exemple : début 2020, en plein démarrage de la crise sanitaire du Covid, le message politique est le suivant : « pas besoin de masques chirurgicaux ». La réalité c’est que la France n’a pas (ou n’a plus) de stocks de masques. Quelques semaines plus tard, changement de message « Portez impérativement des masques ». Absence de cohérence !
Selon moi, le message adéquat aurait pu s’approcher de « le masque est important pour se protéger et nous n’avons pas de stock. Commencez par produire vos propres masques et de notre côté, nous travaillons à nous approvisionner au mieux ».
Cette situation se retrouve fréquemment au travail avec des messages contradictoires ou un manque de transparence. Comment générer confiance et adhésion dans ce cas ?
Le courage managérial c’est donc faire preuve d’humilité et oser dire « je ne sais pas » ou « aidez moi à trouver la meilleure solution ». Cette posture peut être dérangeante, inhabituelle pour ceux qui décident. Associée à une implication des équipes, elle est la clé pour générer l’engagement.
Un grand classique ! Faire preuve de courage c’est dire les choses même quand elles ne plaisent pas ! Oser dire, c’est bien, ça évite les rancœurs. Le dire avec la forme pour préserver la relation, c’est encore mieux.
Prenons un exemple : je ne suis pas satisfait du travail d’un collaborateur sur un dossier client et je pense qu’il peut (et qu’il doit) faire mieux. Je peux dire :
Tu n’as pas été bon sur ce dossier, j’attendais mieux!
Ou bien :
Sur le dossier X, j’attendais une offre plus complète. Ça me gêne car ça donne une image peu professionnelle à notre client. On en parle ? Qu’est-ce que tu me proposes ?
Régulièrement, des managers me font part de leurs désaccords ou de mécontentement vis-à-vis d’un collaborateur. Je leur demande : « vous en avez parlé ? ». J’ai souvent un sourire gêné ou une excuse pour ne pas l’avoir fait. Le courage managérial réside dans ces interstices : discuter ces sujets-là est important pour dissiper un malentendu, s’accorder sur un point ou verbaliser un désaccord.
NB : reconnaitre que quelque chose a été bien fait, féliciter, est aussi une preuve de courage managérial 😉
Que faire face à des faits assimilables à du harcèlement ou de la discrimination dans son équipe ? Souvent démuni, le manager ne sait pas toujours comment agir. Et parfois, il laisse faire… Idem face à une situation où un collaborateur présente des symptômes d’épuisement professionnel.
Réagir à ces situations n’est pas du seul ressort du manager : chaque collaborateur est concerné et peut (a minima) alerter. Pourtant, c’est bien du manager qu’on va attendre la solution !
Je crois que le courage managérial, dans des situations très difficiles, c’est de s’aligner avec ses propres valeurs (et si possible, celles de l’entreprise, en espérant qu’elles concordent). J’ai en tête le cas d’un ami à qui on a demandé de gérer un plan social : il l’a fait en souffrance. Puis on lui a demandé d’en conduire un 2nd : et là, il a dit stop et il est parti.
Agir contre ses valeurs, c’est en quelque sorte se renier. Le courage managérial passe par le respect et l’alignement de nos actes et de nos valeurs. Et ce n’est pas toujours facile.
Alors que faire ? S’astreindre à prendre du recul, faire le choix de la transparence, travailler sa communication assertive, activer ses compétences comportementales (soft skills) : voilà des pistes concrètes pour avancer sur le chemin du courage managérial. C’est le chemin le plus sûr que je connaisse vers la crédibilité et la confiance de son équipe.
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