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Semer & Grandir
70 route des Moulins, 47310 AUBIAC
Agen, Nouvelle Aquitaine, France
Coluche commençait souvent par « c’est l’histoire d’un mec… » 😉 C’est l’histoire d’un dirigeant qui ne voulait plus être manager. Pour plein de (bonnes) raisons, il ressent de la fatigue managériale.
Je rencontre souvent des dirigeants de TPE ou PME dans cette situation : fatigués de manager. Pas d’alarmisme ! Accompagner des personnes, « gérer l’humain » : c’est exigeant, c’est difficile et c’est parfois ingrat. Je voulais donc écrire cet article pour prendre du recul et donner des pistes pour dépasser cette difficulté. Un petit secret : 3h par semaine suffisent 🤫.
Plus l’entreprise est petite, plus le dirigeant multiplie les casquettes : gestion, commerce, production, innovation, management… Il est sur tous les fronts ! En grandissant, une entreprise peut se structurer et confier des missions à des personnes dédiées.
Le dirigeant est souvent le moteur principal de son entreprise : il doit donc faire beaucoup, dans des domaines différents. Pour autant, sait-il tout faire ? Pas sûr… Nous avons tous nos expertises, nos préférences. 2 exemples :
Le 1er exemple, c’est le mien. En créant Semer & Grandir, j’ai dû progresser dans des domaines que mon expérience industrielle ne m’avait pas permis d’explorer :
Le 2ème exemple est celui d‘un client qui m’a dit dès notre 1er rendez-vous de travail : « en fait, je n’ai plus envie de manager cette équipe ». Il avait créé son entreprise sur la base d’une innovation technologique et avec le succès, il s’est retrouvé à la tête d’une équipe de 9 personnes. Il fallait bien qu’il s’en occupe. Mais ce qu’il l’attirait, c’était la technique, la création et la nouveauté. Tout le monde n’est pas fait pour être manager.
Ces 2 exemples mettent en évidence un paradoxe vécu par beaucoup de chefs de petites entreprises : le dirigeant DOIT tout faire sans forcément SAVOIR le faire ou sans en avoir l’ENVIE. C’est une cause très courante de la fatigue managériale !
Cette fatigue managériale peut entrainer des période de “ras le bol”, de doute ou de découragement. C’est comme cela que je traduis la phrase « j’en ai marre de mon équipe ».
Je reprends l’exemple de ce patron d’une équipe de 9 personnes. Il a eu le courage de me dire qu’il n’avait plus envie de manager. A partir de là, on fait quoi ?
J’ai une certitude acquise au cours de ma carrière : la fonction managériale NE peut PAS être désinvestie. Quelle que soit la forme de management (vertical, horizontal…), quelle que soit la culture de l’entreprise et la posture du dirigeant : il faut un pilote à la tête d’une équipe.
Ce pilote est parfois un chef (pour trancher), parfois un guide, un soutien ou un chef d’orchestre. Il peut endosser différents rôles selon son style de management. Chaque pilote sera différent selon sa personnalité. Mais quoi qu’il en soit (et je me répète) : il faut absolument investir la fonction managériale.
A partir de là, il ne reste que 2 options pour ce patron d’une équipe de 9 personnes :
En l’occurrence, j’ai beaucoup échangé avec le dirigeant dont je vous parle. Il a fini par décider en conscience de porter le rôle de manager. Le plus important dans ces situations, c’est d’être aligné, d’être soi.
Nous avons défini ensemble quel était le “minimum managérial” à faire pour accompagner son équipe.
Voici l’exemple d’un client accompagné en 2019. Ce dirigeant d’entreprise consacre sa vie à 2 passions : son entreprise et le sport. Le sport l’amène à voyager souvent : il est absent 1 à 2 jours par semaine en moyenne. Et quand il revient dans son entreprise, il doit souvent traiter des urgences, des crises, des tensions.
Son besoin est clair : il veut pouvoir profiter de sa passion sportive ET revenir dans son entreprise de façon sereine. L’accompagnement a comporté plusieurs étapes qui ont abouties – entre autres – à :
👉 Une prise de conscience du dirigeant qu’il n’avait pas envie de manager son équipe
👉 L’identification en interne (et l’accompagnement) d’une collaboratrice prête à prendre la tête de l’équipe
👉 Une clarification des rôles et des responsabilités respective de ce nouveau binôme Dirigeant – Manager
👉 Une communication à l’équipe de cette évolution et de la vision du dirigeant
👉 Une période « SAV » nécessaire aux ajustements découlant de ce changement important pour l’équipe
J’écris cet article à l’été 2023 et je peux dire sereinement, avec du recul, que le choix de ce dirigeant était le bon et que les équilibres sont meilleurs aujourd’hui.
Je citais Coluche en introduction, je passe à Indochine 🤯 : la chanson parle de « 3 nuits par semaine ». Pour manager une équipe de 10 personnes, 3 heures par semaine suffisent !
Je vais oser la comparaison avec l’éducation des enfants : on peut lire dans des ouvrages sur l’éducation que les enfants ont besoin d’une attention de qualité plus que de quantité. En tant que parent, mieux vaut passer 15 minutes à jouer pleinement avec son enfant que de rester 1h à côté de lui tout en restant collé à son smartphone. En management, c’est pareil.
Quelles sont les « briques » essentielles pour manager une équipe d’une 10aine de personnes. On peut distinguer des moments collectifs et des moments individuels.
Manager, c’est impulser une dynamique collective. Pour cela :
👉 Une réunion de synchronisation de 30 minutes par semaine : en général en début de semaine. C’est l’occasion de répartir le travail, dire qui fait quoi et si le cas se présente, parler des difficultés. Il est important dans une équipe que chacun sache sur quoi les autres travaillent : ça évite les ressentiments, les interprétations.
👉 Une réunion de progrès de 30 minutes par semaine. La vie d’une entreprise n’est pas un long fleuve tranquille. Des problèmes surgissent fréquemment : retards, réclamations client, pannes, désorganisations… Prendre du temps pour traiter 1 ou 2 des ces problèmes en collectif chaque semaine est vraiment très intéressant (dans l’esprit du Lean Management). Une excellente façon d’activer l’intelligence collective…
Pour le patron, on en est déjà à 1h de management par semaine
Manager, ce n’est pas que gérer un collectif. C’est aussi – et surtout – créer une relation individualisée de qualité avec chaque collaborateur. Pour cela :
👉 Un entretien individuel hebdomadaire en tête à tête avec chaque collaborateur de 10 minutes. Oui, vous avez bien lu ! Souvent, j’ai le même retour : « ce n’est pas possible » ! Pourtant, je vous garantis que c’est du temps bien investi. Ce tête à tête à 2 objectifs :
10 minutes, 10 collaborateurs : 1h40 par semaine
👉 Certaines situations nécessitent de se voir spécifiquement en plus des entretiens individuels : pour fixer des objectifs, pour discuter de l’avancement d’un projet, pour gérer un conflit, aborder une situation personnelle ou mettre en place une délégation… Je compte 20 minutes par semaine.
On arrive ainsi à environ 3h de management de haute qualité par semaine ! 3 heures par semaine, ça laisse le temps au dirigeant de mener d’autres actions.
Une dernière mise en garde : 3h de management par semaine ne veut pas dire être inaccessible le reste du temps 😉.
3 heures par semaine, c’est un standard.
Certaines périodes peuvent nécessiter de faire plus de management :
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