Les managers font des erreurs… et ont le droit à l’erreur ! C’est normal, ça fait partie des modes d’apprentissage 🙂. Parfois, les erreurs des managers sont la conséquence d’idées reçues. Certaines idées reçues ont la vie dure en management : elles sont ancrées dans un inconscient collectif. Le manager doit-il trouver les solutions des problèmes de son équipes ? Doit-il contrôler ? Est-il un manager sauveur ? Des idées reçues qui emmènent souvent les managers loin de l’efficacité et de la proximité relationnelle. Voyons comment repérer ces erreurs et quelles solutions existent.
C’est peut-être l’idée reçue la plus ancrée dans l’inconscient collectif du management : le manager justifierait son rôle (et son poste) en étant celui qui fournit les solutions. Comme si la valeur ajoutée du manager était de résoudre tous les problèmes rencontrés par son équipe.
Je l’ai longtemps cru aussi. Jeune manager, je me souviens d’une situation où je me suis mis en tête de résoudre un problème de réglage sur une ligne de production. La personne la mieux placée pour le faire était… la conductrice de ligne qui connaissait sa machine sur le bout des doigts. J’étais « le chef », elle m’a laissé faire, n’osant pas intervenir. Quel gâchis ! Cette situation a eu le mérite de m’ouvrir les yeux pour me permettre petit à petit de changer ma posture managériale.
Cette croyance de résolution de problème peut aller encore plus loin. Quand un manager est en poste depuis longtemps, il connait bien son équipe, c’est un fait. Cette bonne connaissance devient alors un prétexte pour fournir des solutions. Combien de fois j’entends des managers dire à propos d’un collaborateur : « je le connais bien, son problème c’est ça. Du coup, je vais faire ceci ou lui dire cela. ».
Ça peut marcher bien sûr (et heureusement, ça fonctionne parfois). Mais ça peut aussi entrainer vers l’erreur si le diagnostic du manager est erroné. En management, c’est un chemin dangereux que de croire qu’on peut se mettre à la place de son collaborateur pour trouver une solution.
La 1ère réponse est la prise de conscience de cette idée reçue. Si vous pensez que vous êtes sujet à cette croyance, alors vous avez déjà fait un énorme pas 🙂 ! Pour un manager, être en capacité de dire « je ne sais pas » ou « je ne suis pas sûr » est une belle preuve d’évolution dans sa posture. Il peut alors faire le tri des situations
Des outils peuvent aider. Dans des situations individuelles, l’écoute active est la 1ère réponse. Face au problème d’un collaborateur, plutôt que de fournir des solutions, l’écoute active vous aidera à comprendre le besoin de votre collaborateur.
Pour les situations collectives, vous pouvez explorer votre volonté d’impliquer votre équipe et explorer des outils de décision en équipe : une belle façon de ne pas vous poser en « fournisseur officiel de solutions » puisque celles-ci seront validées par le collectif. Et pour faire germer des solutions, les outils de l’intelligence collective sont à votre service.
Enfin, bien sûr, il restera des situations où imposer sa solution en tant que manager sera le plus pertinent. C’est une question de tri et de fréquence 😉.
Vous connaissez cette phrase « La confiance n’exclut pas le contrôle » ? Je ne suis pas à l’aise avec cette phrase. Surtout quand on sait qu’elle est attribuée à Lénine et qu’on connait les conséquences de ces contrôles 🤔.
C’est une idée-reçue courante chez les managers et – à mon avis – une erreur. D’où vient cette culture du contrôle ? C’est un héritage managérial. Du temps du taylorisme, le management a été inventé par ceux qui concevait l’organisation scientifique du travail pour contrôler la bonne exécution des tâches. D’ailleurs, les anglo-saxons parlent de management « command and control ».
Le contrôle, c’est dans l’inconscient des managers. Au même titre qu’ils pensent devoir trouver des solutions, la plupart des managers pensent qu’ils doivent contrôler.
Qu’on se le dise : oui, dans certaines situations, il faut contrôler : c’est le cas par exemple d’un collaborateur qui ne sait pas faire une tâche. Je lui montre puis je contrôle qu’il le fait correctement. C’est ce que nous apprend le management situationnel. Mais dans beaucoup de situations, le contrôle n’est pas nécessaire. Quitte à paraitre provocateur, je dirais que c’est une façon pour le manager de se rassurer (ou de couvrir ses arrières). Ce qui est en jeu, c’est la question de la confiance et du cadrage des responsabilités. Confiance aux autres ou confiance en soi ?
Comment créer une situation de confiance qui permette de limiter le contrôle ? On peut utiliser par exemple l’éventail des responsabilités.
L’idée c’est de préparer en amont le partage des responsabilités : quelle est la responsabilité du manager, celle du collaborateur et les différentes nuances entre les 2. Tout en respectant le champ de confort de chacun, le manager peut ainsi coconstruire un partage des responsabilités qui pourra évoluer dans le temps. Et donc “moduler” son contrôle.
Une autre possibilité, c’est de demander du feedback à son équipe. Le besoin du manager qui contrôle, c’est très souvent de connaitre l’avancée de telle tâche ou tel projet. L’objectif est de créer les bonnes conditions du feedback. Préparer et mettre en place une délégation est une bonne piste également.
Enfin, si c’est une question de confiance en soi ou de confiance aux autres, la connaissance de soi est primordiale pour continuer à travailler son management. Pour définir quels leviers vont me permettre de « lâcher du lest ».
C’est quoi un manager sauveur ? 4 caractéristiques pour le reconnaitre :
On retrouve en partie les 2 premières erreurs dans le manager sauveur : trouver des solutions, tout décider, contrôler.
Il y a une 10aine d’année, j’étais à un poste de manager et le contexte a fait que je me suis retrouvé être celui qui avait le plus d’expérience de production dans l’entreprise. Chaque fois qu’un collaborateur venait avec un problème, je lui donnais ma solution. Je le faisais en pensant bien faire, en me disant que c’était mon rôle et que c’était efficace.
Je ne me rendais pas compte que c’était contre-productif. Pour plusieurs raisons !
Tous ces « symptômes », je les ressens quand un manager ou un dirigeant me dit : « dans mon équipe, personne ne s’implique, il n’y a pas de prise d’initiative, je suis la seule locomotive ! »
Là encore, la 1ère réponse est d’en prendre conscience. Pas facile de se dire qu’on a endossé ce rôle de manager sauveur en pensant bien faire et qu’en réalité on freine le potentiel de son équipe. J’en sais quelque chose, je suis passé par là !
Et ensuite ? Beaucoup d’outils peuvent nous aider à s’éloigner de la posture du manager sauveur.
Je vous conseille la lecture du livre de David Marquet : Comment créer des leaders. Titre pompeux mais contenu génial. Voici un extrait vidéo :
Ce commandant de sous-marin de la Navy américaine a travaillé à la responsabilisation de son équipage. Un outil qu’il utilise et que j’adore : « les expressions responsabilisantes ». Il refuse que son équipage vienne vers lui avec des phrases qui commencent par :
A la place, il impose des phrases comme :
Simple artifice de langage ? Pas du tout ! Dans les expressions responsabilisantes, c’est le collaborateur qui vient avec son idée et il argumente. Il est obligé de sortir du « confort de l’exécution » et par la même occasion, le manager n’est plus celui qui fournit les solutions. C’est un outil que je recommande vivement !
Le feedback aide aussi à s’éloigner de la posture du manager sauveur. Donner du feedback, c’est donner à chaque collaborateur la possibilité de mieux comprendre son travail et de l’améliorer. Au lieu de se poser en tour de contrôle, le manager invite son collaborateur à se projeter. Voici un exemple de feedback entre un manager et un membre de l’équipe, dans le cadre d’un service de gestion SAV :
– Lors de ton appel avec Mme X, tu n’as pas précisé les modalités de retour du produit. Comment ça se fait ? Qu’est ce qui s’est passé ?
– (Écoute… échanges…)
– Ça me dérange parce que ça fait partie du prescrit. Sans cette information, on ne peut pas valoriser notre service au client. Qu’est-ce que tu peux me proposer pour améliorer cette situation ?
– (Écoute… échanges…)
– OK, ça me rassure pour la suite. Si tu as besoin, n’hésite pas, je peux t’aider.
Dans cet exemple, le manager ne s’est pas posé en donneur de solution, en personne providentielle. Sans minimiser le problème constaté, il ne s’est pas présenté en manager sauveur. Pour aller plus loin sur le feedback, je vous recommande cet article.
Pour contrer cette idée reçue du manager sauveur, la liste des solutions possibles est fournie : comprendre la motivation de chacun, prendre des rendez-vous avec soi-même (un jour promis, je ferai un article à ce sujet 😉) ou bien encore travailler l’autonomisation de son équipe.
Différentes façons de dire au-revoir au manager sauveur et d’éloigner le superman qui dort en vous 🙂
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Si vous voulez aller plus loin, je vous propose d’explorer le site Semer & Grandir 😉
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