Télétravail : manager le travail à distance

Mars 2020 : dans l’urgence, les entreprises basculent en télétravail pour tous les postes où c’est possible. C’est un immense chamboulement. En particulier dans les entreprises françaises où le télétravail était généralement vu avec défiance.

18 mois plus tard, où en sommes-nous ? Qu’est ce qui a changé ? Quels enseignements pour manager et organiser le travail à distance ? Comment le pérenniser ou le mixer avec le présentiel ? Je vous livre quelques clés dans cet article.

Télétravail : quelques repères

Parmi les nombreuses études parues sur le sujet, je m’appuie sur les travaux de Malakoff Humanis « La santé au travail à l’épreuve du Covid » parus en octobre 2020 et de MyRHline parus en juillet 2021.

Du point de vue du salarié :

  • Une majorité de salariés considèrent que la Qualité de Vie au Travail s’est améliorée avec le télétravail : pas de perte de temps dans les transports, confort du lieu de travail…
  • Une majorité de salariés considèrent qu’ils ont mieux travaillé en télétravail qu’en présence sur site : moins de dérangements, moins de réunions, plus de concentration…
  • Une majorité de salariés considèrent que la relation avec leur supérieur s’est améliorée : ressenti de plus d’autonomie et de confiance, innovation dans les organisations… Il y a une reconnaissance de l’effort des managers de proximité pendant le confinement.
  • Un sentiment d’usure cependant avec un phénomène qui s’est installé dans la durée, sur plusieurs mois, en particulier avec le ressenti de perte de lien social.
  • L’appétence pour le télétravail varie selon les personnes allant d’une très bonne acceptation à un refus total.

Du point de vue du Manager :

  • Les Managers ont « absorbé » l’impact engendré par le travail à distance : ils ont dû faire preuve d’inventivité, d’agilité et d’adaptation. C’est particulièrement vrai dans les structures avec une forte prégnance hiérarchique où le manager est seul à la manœuvre. Avec un risque d’épuisement…

NB : dans des équipe centrées sur l’autonomie ou l’auto-organisation, l’habitude de « se prendre en main » a été un facteur d’accélération et de facilitation du changement. L’adaptation repose sur toute l’équipe et non pas sur le manager seul.

  • Les managers ont souvent renforcé les liens avec chaque membre de leur équipe. N’ayant plus leurs collaborateurs « sous la main », ils ont mis en place des moments d’échange individuels pour prendre des nouvelles et coordonner le travail.
  • Les managers ont appris à désynchroniser leurs actions n’ayant plus l’ensemble de l’équipe en présence : ce qui peut entrainer une surcharge de travail et une surcharge mentale !

Du point de vue de l’Entreprise :

  • Il y a d’abord eu une vague de craintes : crainte du désengagement des collaborateurs, perte du sentiment d’appartenance, perte de compétences…
  • Ces craintes se sont apaisées au regard du bon fonctionnement du télétravail généralement constaté.
  • Pour aller vers une majorité d’entreprise qui se déclarent favorable à construire un télétravail partiel pérenne dans le temps.

De tous ces enseignements, on peut tirer 3 repères :

  • Le télétravail offre une marge de manœuvre appréciée pour équilibrer le pro et le perso (en supprimant les temps de transport, en offrant des latitudes sur les horaires de travail ou les pauses). Il participe à la performance du travail. Il doit aussi tenir compte – dans la mesure du possible – de l’appétence du collaborateur pour ce mode de travail.
  • Le télétravail invite à repenser la relation managériale autour des enjeux de communication et de confiance.
  • Le télétravail remodèle la relation aux collègues et à l’entreprise. L’adage « loin des yeux, loin du cœur » se vérifie sur des temps longs. Il me parait essentiel de se voir et de partager un vécu commun pour conserver des relations de qualité et un esprit d’équipe. Pour cette raison, le télétravail partiel est un bon mix : 2 à 3 jours par semaine de télétravail ressort souvent comme un équilibre satisfaisant.

Et pour le manager : comment réussir son management quand l’équipe est à distance ? Il peut s’appuyer sur 6 règles.

6 règles d’or pour manager le travail à distance

1. Identifier les outils adaptés

C’est trivial mais ça reste la 1ère règle : manager à distance nécessite de bien choisir matériel et outils.

  • Matériel informatique et téléphonie pour un travail efficace et agréable
  • Qualité de la connexion internet
  • Outils de partage des informations : serveur, cloud, etc…
  • Outils de collaboration en ligne : pour suivre les projets (ex : Trello, Monday…), pour rendre les réunions participatives et interactives (ex : Klaxoon)
  • Outils de communication à distance : courriels, messagerie instantanées (ex : WhatsApp, Signal), réseaux sociaux d’entreprise (ex : Slack, Workplace), communication visuelle à distance (Trello, Klaxoon…)

En mars 2020, beaucoup de TPE-PME ont été prises de court par ces nécessités matérielles. Mais elles ont su se mettre à niveau depuis. Disposer du matériel et des outils adaptés reste une brique fondamentale que le manager doit solutionner pour aborder le télétravail sereinement.

2. Cadrer le rythme

Manager à distance, c’est trouver un rythme adapté pour l’équipe. Pourquoi ? Parce que l’organisation qui se calait naturellement dans les micro-échanges du quotidien n’a plus lieu (discussion de couloir, open-space…). Le manager cherche désormais à créer des interactions de haute qualité dans son équipe.

Je préconise au manager « à distance » d’organiser plusieurs temps :

  • Les temps collectifs.

Par exemple une réunion de synchronisation hebdomadaire le lundi matin, une réunion de suivi de projet ou encore une réunion de bilan en fin de semaine.

Si le télétravail est partiel, l’idéal est de partager ses moments en équipe et en présence. Ce qui peut impliquer d’imposer la présence de tous chaque lundi par exemple. Bien sûr, chaque règle est spécifique à une entreprise et à une organisation.

  • Les temps de production individuelle

C’est le temps dédié à chaque collaborateur pour « produire » son travail. Il peut aussi servir aux réunions en petit groupe pour avancer sur un point précis. C’est dans ce temps individuel que le collaborateur trouvera le plus de souplesse (horaires, pauses…)

  • Les Temps joignables – les temps préservés

Ce sont les temps pendant lesquels on peut être dérangés pour un appel, une visio… En contrepartie des temps joignables, le manager a aussi intérêt à définir des temps préservés. Ces temps sont courts (1h par exemples) et peu nombreux dans la semaines (2-3 plages suffisent) : ils permettent de travailler à haute intensité sur un dossier et donc d’être très efficace car sans dérangement.

Chacun peut se fixer ses propres plages et les communiquer aux autres. Pour préserver ces temps à haut rendement (selon la terminologie de gestion du temps), il faut se préserver des « pollutions » chronophages : notifications, appels entrants, etc…

  • Les « garde-fous »

Enfin, le manager aura aussi intérêt à poser des garde-fous avec son équipe. Le risque de porosité entre vie pro et vie perso est important avec le télétravail. L’équipe peut par exemple définir l’heure d’embauche au plus tôt ou plus tard, de même pour l’heure de fin de journée.

C’est à la fois une règle de vie commune pour éviter de trop grands décalages d’horaires et pour protéger les temps de vie privée.

3. Recréer des temps informels

Nous venons de voir que le manager à un rôle de maitre du temps pour organiser le télétravail. Il doit aussi se préoccuper des temps informels. Lorsque toute l’équipe est sur place, les pauses café, les discussions de couloir, les pauses déjeuner, etc… sont des moments d’échanges très importants. A la fois pour échanger des informations et pour connaitre ses collègues.

Ces temps doivent être préservés impérativement en cas de travail à distance, a fortiori en cas de télétravail à 100%. Sinon, c’est un risque de perte de lien social ou de blocage de l’empathie.

Comment faire ? Plusieurs pistes :

  • Imposer des temps de présence sur site. Par exemple : tout le monde est présent le lundi.
  • Organiser des cafés d’équipe. Par exemple : à la pause de 10h, on se connecte à une « visio café ».
  • Inciter à l’utilisation d’un réseau social d’entreprise. On y échange des infos sérieuses et des infos plutôt détente

Quelque que soit la forme, le manager doit veiller aux temps informels pour garder du lien.

4. Garder le contact

Particularité du travail à distance : on ne dispose pas de 100% de ses moyens de communication. Quand on veut communiquer, passer un message, nous avons plusieurs “canaux” : les mots, le ton de la voix, le langage corporel :

Dr. Albert Mehrabian Rules

Par mail : nous disposons de seulement 7% de nos moyens de communication (uniquement les mots) ! Par téléphone : 45% !

D’où la recommandation de mixer travail présentiel et travail à distance. C’est important à des moments clés de la relation managériale. Par exemple, quel sens y a-t-il dans un entretien annuel ou un recadrage à distance ? Se priver du non verbal, des attitudes ou des réactions a posteriori, c’est le risque de devoir gérer une situation compliquée plus tard.

Pour garder le lien et la confiance avec ses collaborateurs, le manager doit disposer de toutes ses capacités de perception de son équipe. Se voir « en vrai » régulièrement reste la meilleure solution.

Sortir par le haut d'un entretien de recadrage

5. Utiliser la boite à outil du manager

Bien sûr, le manager à distance s’appuiera sur sa boite à outil de manager : management situationnel, délégation, signes de reconnaissance, objectifs, priorisation, animation de réunions… Mais aussi écoute active, communication assertive. Sa finalité reste de développer l’autonomie de ses collaborateurs et entretenir la confiance de l’équipe.

Il partage sa vision et rappelle le cadre dans lequel l’équipe évolue : il contribue ainsi à donner du sens à l’action de l’équipe. Plus que jamais, son rôle de fédérateur est primordial. Il célèbre les réussites.

Un point important : malgré la distance, le manager doit veiller à entretenir une communication orale + visuelle. C’est primordial de fixer régulièrement le cap et le cadre de travail. Chaque membre de l’équipe doit savoir ce que les autres font, comment ils avancent, leurs points de difficulté. Cela déclenche l’entraide, l’empathie et continue d’activer la solidarité de l’équipe malgré la distance.

6. Travailler sa posture de manager

« Les divers confinements ont révélé une aspiration des salariés et plus particulièrement des cadres à plus de liberté dans l’organisation quotidienne de leur travail. »

Extrait du Séminaire Metis Europe : Comment travailler, éloignés et ensemble ?

Le télétravail massif a accentué les attentes de confiance et d’autonomie des collaborateurs. Le manager est de moins en moins celui qui dicte et contrôle pour tendre vers celui qui soutient, qui aide et fait grandir. C’est un changement de posture pour le manager. Cela l’oblige à réfléchir au-delà des enjeux matériels et organisationnels et à se regarder soi. C’est une clé introspective de la réussite du travail à distance.

Faites de vos collaborateurs des acteurs activement engagés de la réussite de votre PME

En conclusion : le manager dispose de plusieurs leviers pour réussir son management du travail à distance : choix des outils numériques, cadrage du temps, gestion du lien.

Il doit s’appuyer sur sa boite à outil de manager et travailler sa posture.

La relation au temps est différente aussi : manager le travail à distance prend plus de temps (individualiser les relations, prendre du temps pour chaque collaborateur, créer du lien). Le manager a donc moins de temps à consacrer à l’opérationnel. Si je devais avancer un chiffre, je dirais que le manager à distance consacrera 50% de temps en plus de son temps habituel. C’est aussi un paramètre crucial dans l’équation du management du télétravail.

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