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Agen, Nouvelle Aquitaine, France
Mars 2020 : dans l’urgence, les entreprises basculent en télétravail pour tous les postes où c’est possible. C’est un immense chamboulement. En particulier dans les entreprises françaises où le télétravail était généralement vu avec défiance.
2 ans plus tard, où en sommes-nous ? Qu’est ce qui a changé ? Quels enseignements pour manager et organiser le travail à distance ? Comment le pérenniser ou le mixer avec le présentiel ? Je vous livre quelques clés dans cet article.
Parmi les nombreuses études parues sur le sujet, je m’appuie sur les travaux de Malakoff Humanis « La santé au travail à l’épreuve du Covid » et de MyRHline.
Avant de parler des 6 règles d’or pour manager le télétravail, voici les principaux enseignements :
NB : dans des équipe centrées sur l’autonomie ou l’auto-organisation, l’habitude de « se prendre en main » a été un facteur d’accélération et de facilitation du changement. L’adaptation repose sur toute l’équipe et non pas sur le manager seul.
De tous ces enseignements, on peut tirer 3 repères :
NB : je constate aussi un écart selon la taille de l’entreprise. Le télétravail reste mieux accepté dans les grosses PME, les ETi et les grands groupes que dans les TPME / PME.
Et pour le manager : comment réussir son management quand l’équipe est à distance ? Il peut s’appuyer sur 6 règles.
C’est trivial mais ça reste la 1ère règle : manager à distance nécessite de bien choisir matériel et outils.
En mars 2020, beaucoup de TPE-PME ont été prises de court par ces nécessités matérielles. Mais elles ont su se mettre à niveau depuis. Disposer du matériel et des outils adaptés reste une brique fondamentale que le manager doit solutionner pour aborder le télétravail sereinement.
Manager à distance, c’est trouver un rythme adapté pour l’équipe. Pourquoi ? Parce que l’organisation qui se calait naturellement dans les micro-échanges du quotidien n’a plus lieu (discussion de couloir, open-space…). Le manager cherche désormais à créer des interactions de haute qualité dans son équipe.
Je préconise au manager « à distance » d’organiser plusieurs temps :
Par exemple une réunion de synchronisation hebdomadaire le lundi matin, une réunion de suivi de projet ou encore une réunion de bilan en fin de semaine.
Si le télétravail est partiel, l’idéal est de partager ses moments en équipe et en présence. Ce qui peut impliquer d’imposer la présence de tous chaque lundi par exemple. Bien sûr, chaque règle est spécifique à une entreprise et à une organisation.
C’est le temps dédié à chaque collaborateur pour « produire » son travail. Il peut aussi servir aux réunions en petit groupe pour avancer sur un point précis. C’est dans ce temps individuel que le collaborateur trouvera le plus de souplesse (horaires, pauses…)
Ce sont les temps pendant lesquels on peut être dérangés pour un appel, une visio… En contrepartie des temps joignables, le manager a aussi intérêt à définir des temps préservés. Ces temps sont courts (1h par exemples) et peu nombreux dans la semaine (2-3 plages suffisent) : ils permettent de travailler à haute intensité sur un dossier et donc d’être très efficace car sans dérangement.
Chacun peut se fixer ses propres plages et les communiquer aux autres. Pour préserver ces temps à haut rendement (selon la terminologie de gestion du temps), il faut se préserver des « pollutions » chronophages : notifications, appels entrants, etc…
Enfin, le manager aura aussi intérêt à poser des garde-fous avec son équipe. Le risque de porosité entre vie pro et vie perso est important avec le télétravail. L’équipe peut par exemple définir l’heure d’embauche au plus tôt ou plus tard, de même pour l’heure de fin de journée.
C’est à la fois une règle de vie commune pour éviter de trop grands décalages d’horaires et pour protéger les temps de vie privée.
Nous venons de voir que le manager à un rôle de maitre du temps pour organiser le télétravail. Il doit aussi se préoccuper des temps informels. Lorsque toute l’équipe est sur place, les pauses café, les discussions de couloir, les pauses déjeuner, etc… sont des moments très importants. A la fois pour échanger des informations et pour connaitre ses collègues.
Ces temps doivent être préservés impérativement dans le travail à distance, a fortiori en cas de télétravail à 100%. Sinon, c’est le risque de perte de lien social et d’indifférence à la situation des collègues.
Comment faire ? Plusieurs pistes :
Quelque que soit la forme, le manager doit veiller aux temps informels pour garder du lien.
Particularité du travail à distance : on ne dispose pas de 100% de ses moyens de communication. Quand on veut communiquer, passer un message, nous avons plusieurs “canaux” : les mots, la voix et le langage corporel :
Par mail : nous disposons de seulement 7% de nos moyens de communication (uniquement les mots) ! Par téléphone : 45% !
D’où la recommandation de mixer travail présentiel et travail à distance. C’est important à des moments clés de la relation managériale. Par exemple, quel sens a un entretien annuel ou un recadrage à distance ? Se priver du non verbal, des attitudes ou des réactions a posteriori, c’est le risque de devoir gérer une situation compliquée plus tard.
Pour garder le lien et la confiance avec ses collaborateurs, le manager doit disposer de toutes ses capacités de perception de son équipe. Se voir « en vrai » régulièrement reste la meilleure solution.
Bien sûr, le manager à distance s’appuiera sur sa boite à outil de manager : management situationnel, délégation, signes de reconnaissance, objectifs, priorisation, animation de réunions, feedback… Mais aussi écoute active, communication assertive. Sa finalité reste de développer l’autonomie de ses collaborateurs, entretenir la confiance de l’équipe et générer de la motivation.
Il partage sa vision et rappelle le cadre dans lequel l’équipe évolue : il contribue ainsi à donner du sens à l’action de l’équipe. Plus que jamais, son rôle de fédérateur est primordial. Il célèbre les réussites.
Un point important : malgré la distance, le manager doit veiller à entretenir une communication orale + visuelle. C’est primordial de fixer régulièrement le cap et le cadre de travail. Chaque membre de l’équipe doit savoir ce que les autres font, comment ils avancent, leurs points de difficulté. Cela déclenche l’entraide, l’empathie et continue d’activer la solidarité de l’équipe malgré la distance.
« Les divers confinements ont révélé une aspiration des salariés et plus particulièrement des cadres à plus de liberté dans l’organisation quotidienne de leur travail. »
Le télétravail massif a accentué les attentes de confiance et d’autonomie des collaborateurs. Le manager est de moins en moins celui qui dicte et contrôle pour tendre vers celui qui soutient, qui aide et fait grandir. C’est un changement de posture pour le manager. Cela l’oblige à réfléchir au-delà des enjeux matériels et organisationnels et à se regarder soi. C’est une clé introspective de la réussite du travail à distance.
En conclusion : le manager dispose de plusieurs leviers pour réussir son management du travail à distance : choix des outils numériques, cadrage du temps, gestion du lien.
Il doit s’appuyer sur sa boite à outil de manager et travailler sa posture.
La relation au temps est différente aussi : manager le travail à distance prend plus de temps (individualiser les relations, prendre du temps pour chaque collaborateur, créer du lien). Le manager a donc moins de temps à consacrer à l’opérationnel. Si je devais avancer un chiffre, je dirais que le manager à distance consacrera 50% de temps en plus de son temps habituel. C’est aussi un paramètre crucial dans l’équation du management du télétravail.
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